Новые подходы к оценке персонала в современной компании

Вариант с передачей функции оценки на аутсорсинг не исключает функционирования соответствующего ЦО, а накладывает на него (в силу сокращенного штата) дополнительную нагрузку по обоснованию стоимости оценочных процедур, донесения до провайдера изменений в показателях/поведенческих индикаторах, согласования форм и методов оценки. Все эти дополнительные нагрузки могут демотивировать сотрудников ЦО, которые, как правило, совмещают свои обязанности с другим функционалом: обучение, мотивация, внутренние коммуникации и т. д.

Во-вторых, функция оценки — это инфраструктура от IT-систем для дистанционного тестирования и оценки до оборудованных помещений в случае, если оценка проводится off-line, например, методом решения кейсов, деловых игр или ассессмента.

И, наконец, функция оценки — это серьезные ресурсы: финансовые и человеческие, а также временные. Ценность данной функции имеет смысл при возможности сравнивать полученные результаты, а также проверить эффективность индивидуальных программ развития для оцениваемых, что означает регулярность проведения оценочных мероприятий, апдейт оценочных средств, актуальность соответствующих локальных нормативных актов и программ подготовки оценщиков.

Исходя из вышеупомянутого, далеко не все компании могут себе позволить полноценную функцию оценки. Но, следуя известному правилу, что управлять можно только тем, что можно измерить, прибегают к упрощенным вариантам оценки. Самый простой из них — оценка производительности работников (performance appraisal), который, как правило, сочетает 2 метода: самоотчет оцениваемого и оценку непосредственного руководителя. Такая оценка (не путать с аттестацией, которая регламентируется ТК РФ) в очень усеченной форме позволяет получить некий ретроспективный взгляд на рабочую активность оцениваемого без раскрытия причин и важных факторов, обусловливающих полученные результаты. Более того, выводы по итогам оценки никак не позволяют сделать прогноз относительно изменения активности работника к следующей оценке.

Понимая ограниченность такой оценки, работодатель эволюционирует в направлении достижения желаемого профиля компетентности работника, прибегая к оценочным системам, направленным на диагностику потенциала оцениваемого с выдачей необходимых рекомендаций для развития. В HR-практике такие системы называются оценкой по компетенциям. Развитие данного подхода привело к огромному числу школ и компаний, продвигающих свое понимание «необходимых компетенций» и методов их оценки. На рынке расцвели промоутеры классификаций и типологий личности, сложные подходы к глубинной оценке ограниченного числа предлагаемых психотипов.

Однако к началу пандемии все громче раздавались голоса сторонников дробления компетенций на отдельные навыки (hard skills + soft skills) и их соответствующей оценке с учетом бизнес-задач заказчика. Много предпринималось попыток оценить мотивацию работника и его соответствие ценностям организации. Но выводы по итогам такой оценки носили все же факультативный характер. Понятно, что идеального сочетания личных целей и целей компании в этическом поле достичь сложно, да и целесообразность усилий в этом направлении вызывает сомнения.

Цифровизация подстегнула перевод систем оценки в онлайн-сервисы, но принципиально не изменила подход к оценке персонала на рынке, где по-прежнему доминирует представление об оценке, как о неком срезе компетенций работника, его текущей мотивации и отношения к ценностям работодателя. Выводы от такой оценки можно делать любые.

В нашем представлении пандемия вкупе с цифровизацией коренным образом изменила роль оценки персонала, сменив приоритеты и подхлестнув развитие новых платформенных IT-решений.

Цифровизация, а точнее цифровая трансформация в ее грамотном понимании (см. например, Томас Сибел «Цифровая трансформация») не только поставила вопрос об эффективности прежних бизнес-моделей, а также широком использовании таких атрибутов как, искусственный интеллект, big data, облачные вычисления и машинное обучение, но и вынесла на повестку тему HR-функции, которая, выступая в роли догоняющей, должна была обеспечить соответствие качества человеческих ресурсов новым технологиям. HR-сообщество с энтузиазмом восприняло инновации, но вскоре было вынуждено поделиться функционалом с IT-сообществом, которое все увереннее предлагало платформенные решения для различных HR-процессов и систем.

В структуре HR-служб передовых компаний (в первую очередь IT-корпораций) стали нередки специалисты с IT-бэкграундом, data-аналитики и администраторы различных систем (HCM, LMS, LXS и т. п.). Также заимствованию подверглись маркетинговые приемы (например, развитие направления Marchar — маркетинг+HR).

Среди наиболее алармистски настроенных HR-специалистов появились опасения полного упразднения самой HR-функции, одновременно фокус устремлений HR-гуру сместился в сторону бизнеса: все чаще звучали призывы думать как HR бизнес-партнеры, а не узкофункциональные специалисты, лучше понимать бизнес и… осваивать IT-технологии, т. е. получать кросс-функциональные навыки. Наверное, это логичный путь для сохранения своей востребованности, однако скорее напоминает вынужденное реагирование на технологические изменения. Естественно, изменения непосредственно затронули и функцию оценки персонала.

Функция оценки сама по себе вполне может быть разбита на отдельные формализованные подпроцессы и автоматизирована. Понятно, что в каждой компании есть свои требования к профилю оцениваемых компетенций работника, но это лишь предмет настройки, где участие HR-специалиста ограничено взаимодействием с линейными менеджерами, реже — представителями топ-менеджмента. Далее — администрирование системы. Здесь совсем не требуется методолог или психолог, вообще специалист из сферы HR. Интерпретация результатов — не редко элемент «шаманства» со стороны HR, все чаще к началу пандемии — автоматизированный процесс.

И вот наступила цифровизация, точнее цифровизация пришла в HR и в систему оценки в частности. Представители HR оказались в своей массе совсем не готовы рассматривать расширенные возможности цифровизации за пределами стандартных проектов автоматизации (использование инструментов искусственного интеллекта, таких как чат-боты в рекрутменте и обучении, — пока робкое исключение). Понимание потенциала big data и вытекающей из него предиктивной HR-аналитики, глубоко кастомизированные решения по результатам оценки, охватывающие не только стандартные оценочные процедуры, но и весь массив данных о работнике, включая его цифровой след вне рабочего времени бросают вызов всем традиционным подходам к оценке.

С другой стороны, крупные IT-вендоры перехватывают повестку оценки персонала, вводя соответствующие возможности в свои решения для бизнеса. Microsoft, SAP, ServiceNow предлагают продвинутые модули предиктивной оценки персонала на основе искусственного интеллекта, что автоматически ставит в неравное положение традиционных провайдеров оценки, полагающихся на ретроспективные системы оценки на основе уже упомянутых типологий и психодиагностики. Не отстают от IT-вендоров и крупные корпорации, в том числе и на отечественном рынке. Стремительно растет предложение оценки с учетом цифровых инструментов. Хорошими примерами будут платформы от TalentTech (IT-холдинга в составе «Севергрупп») и платформа компании Yva.ai от создателя ABBYY Давида Яна, но об этом ниже.

Итак, цифровизация переворачивает представление о том, как нужно оценивать персонал.

Во-первых, ограниченный набор методов и форм, традиционно подогнанных к более-менее стандартному набору компетенций, не отвечает вызовам времени. Данных должно быть много, выводы более персонифицированы, а в центре анализа — искусственный интеллект.

Во-вторых, выводы должны быть обращены в будущее (буквально в процентах изменения тренда) на основе предиктивных алгоритмов, а не исторических данных и устаревших профилей компетенций.

В-третьих, набор критериев оценки (показатели, поведенческие индикаторы) должны отражать перспективы развития, а не сегодняшний день.

Оценка вчерашнего потенциала не интересна бизнесу, вступившему на путь цифровизации, а, как ни печально, именно этим (оценкой, да еще и не очень частой) в основном занимаются специалисты по оценке внутри компаний в рамках созданных ЦО. Ну, и, наконец, оценка должна быть доступна в реальном времени для формирования команд, развития новых направлений и гибкого использования рабочей силы. Думаем, что сейчас над этими возможностями работают многие компании — как в России, так и в мире.

Пандемия заставила бизнес обратиться к вопросам HR напрямую. Выступая на конференции «HR технологии 2021», председатель совета директоров компании «Диасофт» Александр Глазков отметил непрерывность измерений (оценки) как один из важнейших принципов, реализованных в компании в условиях пандемии. Кроме того, по его оценке, нужна «единая версия правды» и доверие к проведенным измерениям. Сам факт выступления высшего руководителя на конференции по HR технологиям говорит о важности движения собственно бизнеса в сторону управления персоналом и его оценки в частности. В немалой степени это продиктовано пандемией.

Что же произошло применительно к оценке? В первую очередь произошло изменение условий труда. Удаленные формы работы, хоть и практикуемые раньше и не только IT-компаниями, стали нормой, новой реальностью. Руководство компаний утратило непосредственный контакт с подчиненными и возможность оценивать их вклад в достижение результатов, так сказать, визуально, что вызвало сомнения в адекватности прежних подходов к оценке. Возникло ощущение оторванности персонала от компании, невозможности воспользоваться своим потенциалом hard&soft skills посредством удаленной связи. В тоже время у работников, общающихся с коллегами по Zoom, ClickMeeting или Webex Meet, возникает ощущение большей неопределенности, нежели при встречах в офисе или курилке. Полагаем, что в подобных условиях замеры при организации оценки покажут скорее негативную динамику, чем рост.

И здесь мы переходим к первому инсайту о том, что нужно оценивать в первую очередь в условиях пандемии. Ответ: вовлеченность и выгорание персонала.

Согласитесь, что все разговоры о производительности, эффективности и KPI мало чего стоят, если работник не вовлечен, а тем более эмоционально выгорел на работе. TalentTech предлагает к замеру не только вовлеченность (система опросов с использованием теории мотивации Герцберга, регрессионного анализа, факторной методологии и искусственного интеллекта с формированием аналитики HR-метрик и рекомендаций к действию), но и так называемый «индекс счастья» — общую удовлетворенность работника в компании.

Интересные возможности по предиктивной оценке этих показателей предлагает платформа Yva.ai. При этом интересны не только вопросы о вовлеченности, но и возможности интерпретации ответов с учетом цифровой активности работника, скорости обратной связи и даже тональности в общении. Здесь реализован принцип постоянного измерения (оценки), о чем говорил Александр Глазков, путем ежедневных пульс-опросов (длительностью 1−3 минуты) для получения актуальных данных и представления результатов онлайн, а также возможность построения графиков выгорания для принятия упреждающих действий со стороны работодателя. Таким образом, оценка в условиях пандемии, наложенная на цифровую трансформацию, имеет смысл, в первую очередь, как возможность понять текущую вовлеченность работника и степень его выгорания.

Что еще показала пандемия? Важность быстроты принятия решений, готовность к срочной перестройке бизнес-моделей, кросс-функциональные способности. Для конкретного работника — готовность к гибкому изменению работы, освоению новых навыков, лидерству и коммуникабельности. Оценка результативности в первую очередь смещается к навыку самообучения, быстрой смены цифровых инструментов, развитию в кратчайшие сроки смежных (новых) компетенций.

В этих условиях как никогда возрастает слаженность командного взаимодействия. И это приводит нас ко второму инсайту — оценивать нужно команды, а в «цифровом профиле» индивидуального работника значительное место должны занимать навыки эффективной работы в команде, коллаборации и взаимопомощь, скорость отклика на запросы и т. д. HR-аналитику по командам, кстати, можно получить из платформенных решений вышеупомянутых компаний TalentTech и Yva.ai.

Итак, подведем промежуточные итоги. Оценка персонала (не кандидатов при найме, не аттестация, не опросы по well-being и подобные темы), как и любая HR-подфункция нуждается в переосмыслении. Внешние факторы: цифровизация и пандемия вносят существенные коррективы в пересборку (переизобретение) оценки. Ревизии подлежат практически все аспекты оценки: от понимания целей, категорий оцениваемого персонала, показателей и методов оценки. Цифровизация размывает существующие топологии типов личности и содержание общепризнанных компетенций.

На состоявшейся в сентябре глобальной конференции HR Tech Conference известный HR — аналитик Джош Берсин назвал «следующей большой темой» — появление новых типологий навыков, а также платформ для их выявления. В этой связи важным фактором при формировании подходов к оценке будет четкая привязка востребованных skills к бизнес-задачам и даже шире — экосистемам компаний. Какой смысл оценивать некие базовые компетенции или устаревшие умения, если скорость внедрения новых способов ведения бизнеса опережает возможности образовательных учреждений в подготовке специалистов, обладающих необходимыми на сегодня навыками?

В тоже время оценивать перспективные навыки без понимания того, будут ли они полезны для компании уже завтра — напрасная трата ресурсов. 74% мировых бизнес-лидеров, по оценке консалтинговой компании PwC, обеспокоены недостаточностью цифровых навыков у своих работников. Эта цифра на треть превышает показатель аналогичного опроса, проведенного 4 года назад. Налицо дефицит квалифицированного персонала. Но рассуждения в такой парадигме нерелевантны технологическим возможностям современного обучения и оценки. Оценка персонала, как инструмент, направленный на приобретение «навыков завтрашнего дня», без четкого понимания какие навыки будут необходимы — суперзадача для менеджмента и HR-служб компаний. Что же оценивать и каковы возможности компаний в этой связи?

Мы полагаем, что оценивать в первую очередь нужно мета-навыки работника: его вовлеченность/выгорание, навыки командной коммуникации и установку на развитие/способность к самообучению. В целом, этот набор составляет потенциал (цифровой профиль в условиях пандемии) работника. При этом важны динамика, тренды в развитии этих метанавыков, возможность корректировки и управления траекториями наращивания потенциала персонала. Что дает подобная работа: увеличение производительности труда по разным оценкам на 20 — 40%, гибкость в применении полученных знаний, умений и навыков, возможность определения путей развития индивидуального работника, привязку обучения к бизнес-задачам и ценностям компании.

Профессиональные навыки (hard skills) и минимальный опыт работы в этой логике оценивать нет смысла. Они либо есть, либо их нет. При высоком уровне способности к самообучению и цифровых возможностях быстрого освоения актуальных инструментов и методик развить требуемые навыки, либо получить полностью новые (reskilling) — не такая уж непосильная задача.

Оценка так-называемых «гибких навыков» (soft skills) в этой парадигме, пожалуй, носит производный характер и может быть реализована в рекомендациях по итогам оценки мета-навыков. Стоит привязать эти выводы к построению карьерных траекторий, формированию кадрового резерва, личностного саморазвития работника.

Технические аспекты оценки должны решаться либо в рамках единой CRM/ERP системы компании, либо надстройки, позволяющей гибко администрировать процесс оценки, а также обрабатывать большие массивы данных в рамках HR-аналитики. Уверены, что применение роботов и других инструментов искусственного интеллекта облегчит внедрение agile-форм и развитие оценочных процедур, а также интерпретацию результатов. По сути, подфункция оценки станет частью HR-аналитики, а способы получения данных — общими для всех HR-систем.

В этом материале мы постарались обобщить проблематику оценки персонала в современной компании, реализующей стратегию цифровой трансформации. Собственники такой компании в принципе подошли к пониманию того, что бизнес-результаты связаны напрямую с эффективностью персонала и нужно что-то менять в инструментах внутреннего развития.

Наша задача в этой связи – помочь менеджменту сориентироваться в подходах к изменениям, предложить минимально необходимый инструментарий, адекватный трендам во внешней среде и внутреннему состоянию организации.

Наш подход – готовность к вызовам завтрашнего дня. Мы убеждены, что опора на ретроспективные способности в компании, принцип «не трогай, пока не сломается» - тупиковый путь в постковидной реальности. В полной мере эти слова можно отнести к HR-функции и ее системам: рекрутингу, развитию персонала и его оценке.