Есть вопросы?
Перезвоним и проконсультируем
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Digital transformation
Цифровая трансформация: хайп или новая реальность?
Мы уже писали про цифровую трансформацию бизнеса, и сейчас хотим продолжить обсуждение этой актуальной темы.
Похоже, что само понятие «цифровая трансформация» рискует стать именем нарицательным, негативным штампом, при чём во многом — из-за чрезмерной активности крупнейших консалтинговых компаний, задающих тренды в области менеджмента.
Недопонимание у широкой публики возникает как между понятиями «автоматизация» и «цифровизация», так и собственно «цифровая трансформация» и просто обновление (развитие) бизнеса. Нам доводилось неоднократно слышать о том, что «мы и так занимаемся цифровизацией» или «я постоянно трансформирую бизнес» в контексте утверждений о том, что реального смысла понятие «цифровая трансформация» не несет, что это всего лишь модный термин, не более того.
Другая группа скептиков полагает, что цифровая трансформация — удел крупных корпораций или исключительно IT-компаний. Малому и среднему бизнесу — это не по карману.
Полагаем, что подобные рассуждения возникают в немалой степени по причине повышенной технологичности этого понятия. Ведь вслед за рассуждениями о «цифровой трансформации» обычно называют сопутствующие ей другие понятия — искусственный интеллект, Big Data, машинное обучение и т. д.
Страх перед «цифровой трансформацией» сродни страху перед любым новым начинанием, когда риски оцениваются скорее эмоционально, а возможности развития связываются с традиционными способами ведения бизнеса, в которых, как полагают многие представители малого и среднего бизнеса, вопросы цифровизации — это, скорее, оптимизация существующих процессов, а не их развитие.
Разницу между сценарием автоматизации и цифровой трансформации можно графически представить на диаграмме жизненного цикла компании (И. Адизес).
Похоже, что само понятие «цифровая трансформация» рискует стать именем нарицательным, негативным штампом, при чём во многом — из-за чрезмерной активности крупнейших консалтинговых компаний, задающих тренды в области менеджмента.
Недопонимание у широкой публики возникает как между понятиями «автоматизация» и «цифровизация», так и собственно «цифровая трансформация» и просто обновление (развитие) бизнеса. Нам доводилось неоднократно слышать о том, что «мы и так занимаемся цифровизацией» или «я постоянно трансформирую бизнес» в контексте утверждений о том, что реального смысла понятие «цифровая трансформация» не несет, что это всего лишь модный термин, не более того.
Другая группа скептиков полагает, что цифровая трансформация — удел крупных корпораций или исключительно IT-компаний. Малому и среднему бизнесу — это не по карману.
Полагаем, что подобные рассуждения возникают в немалой степени по причине повышенной технологичности этого понятия. Ведь вслед за рассуждениями о «цифровой трансформации» обычно называют сопутствующие ей другие понятия — искусственный интеллект, Big Data, машинное обучение и т. д.
Страх перед «цифровой трансформацией» сродни страху перед любым новым начинанием, когда риски оцениваются скорее эмоционально, а возможности развития связываются с традиционными способами ведения бизнеса, в которых, как полагают многие представители малого и среднего бизнеса, вопросы цифровизации — это, скорее, оптимизация существующих процессов, а не их развитие.
Разницу между сценарием автоматизации и цифровой трансформации можно графически представить на диаграмме жизненного цикла компании (И. Адизес).
Модель жизненного цикла компании и вероятные сценарии развития при выборе между цифровой трансформацией и автоматизацией
Выход на новый виток развития достигается переходом на новую бизнес-модель, которая без современных цифровых технологий будет несостоятельна в силу отставания от конкурентов как в скорости изменений, так и эффективности бизнес-процессов. При этом цена такой трансформации в предпринимательском риске, требующем инвестиций в развитие. В случае принятия только автоматизации компания может рассчитывать лишь на продление жизненного цикла при неизбежной деградации бизнес-модели и уходе с рынка.
Таким образом, мы подошли к главной отличительной черте цифровой трансформации — смене бизнес-модели. Дэвид Роджерс в своей книге «Цифровая трансформация» пишет: «Компаниям, рожденным в доцифровую эру, надо принять факт, что мир меняется каждую секунду, и чтобы остаться конкурентоспособными, им придется пересмотреть устаревшие модели и стратегии».
Исследования, проведенные консалтинговой компанией Gartner, показывают, что абсолютное большинство директоров по развитию (79%) рассматривают смену ценностного предложения, как основу цифровой трансформации бизнеса.
Таким образом, мы подошли к главной отличительной черте цифровой трансформации — смене бизнес-модели. Дэвид Роджерс в своей книге «Цифровая трансформация» пишет: «Компаниям, рожденным в доцифровую эру, надо принять факт, что мир меняется каждую секунду, и чтобы остаться конкурентоспособными, им придется пересмотреть устаревшие модели и стратегии».
Исследования, проведенные консалтинговой компанией Gartner, показывают, что абсолютное большинство директоров по развитию (79%) рассматривают смену ценностного предложения, как основу цифровой трансформации бизнеса.
В любой бизнес-модели ценностное предложение занимает центральное место. Изменение ценностного предложения — это первый шаг на пути цифровой трансформации. Ранее мы уже описали алгоритм его разработки.
После концептуализации этой задачи наступает черед других составляющих бизнес-модели. Gartner выделяет «Клиентов», «Возможности бизнеса» и «Финансовую модель». Д. Роджерс говорит о таких блоках, как «Клиенты», «Конкуренция», «Данные» и «Инновации». В ставшем уже бестселлером труде А. Остервальдера и Ива Пинье «Построение бизнес-модели» к «Ценностному предложению» добавляются «Клиентские сегменты», «Взаимоотношения с клиентами», «Каналы сбыта», «Потоки поступления доходов», «Ключевые ресурсы», «Ключевые виды деятельности», «Ключевые партнеры» и «Структуру издержек».
Интересные выводы в этой связи делает в своем исследовании Gartner (2018, Speed Up Your Digital Business Transformation). Свыше 70% опрошенных топ-менеджеров говорят, что их компании не преодолели и полпути в трансформации бизнеса, занимаясь подобными проектами более 2 лет.
Проблема в том, что нет ясности относительно направления трансформации из-за недостаточного понимания возможностей технологий, размытия межотраслевых ограничений и меняющейся динамики рынка. Кроме того, есть риски, влекущие последствия для всего бизнеса, как цепная реакция.
После концептуализации этой задачи наступает черед других составляющих бизнес-модели. Gartner выделяет «Клиентов», «Возможности бизнеса» и «Финансовую модель». Д. Роджерс говорит о таких блоках, как «Клиенты», «Конкуренция», «Данные» и «Инновации». В ставшем уже бестселлером труде А. Остервальдера и Ива Пинье «Построение бизнес-модели» к «Ценностному предложению» добавляются «Клиентские сегменты», «Взаимоотношения с клиентами», «Каналы сбыта», «Потоки поступления доходов», «Ключевые ресурсы», «Ключевые виды деятельности», «Ключевые партнеры» и «Структуру издержек».
Интересные выводы в этой связи делает в своем исследовании Gartner (2018, Speed Up Your Digital Business Transformation). Свыше 70% опрошенных топ-менеджеров говорят, что их компании не преодолели и полпути в трансформации бизнеса, занимаясь подобными проектами более 2 лет.
Проблема в том, что нет ясности относительно направления трансформации из-за недостаточного понимания возможностей технологий, размытия межотраслевых ограничений и меняющейся динамики рынка. Кроме того, есть риски, влекущие последствия для всего бизнеса, как цепная реакция.
В этой связи рекомендации Gartner, основанные на лучших практиках, сводятся к следующим положениям:
- Проанализируйте проверенные подходы к трансформации бизнесаДело в том, что возникающие цифровые тренды во многом обесценивают традиционные представления о том, чем руководствоваться и что учитывать при выборе направлений трансформации.
- Сосредоточьтесь на областях, где нужно будет иметь конкурентное преимущество в будущемОпределение таких областей требует совсем другого подхода, выходящего за рамки просто внедрения новых технологий.
- Распределите усилия по тестированию бизнес-моделейПопулярный подход осуществления краткосрочных проектов в виде многочисленных итераций, быстром совершении ошибок и таким образом минимизации потерь часто страдает поверхностным анализом понимания того, как работает бизнес. Нужно разбить работу на части и проводить пилотные проекты одновременно для улучшения качества и скорости формирования бизнес-модели.
- Обеспечьте управление знаниями в ходе трансформации бизнес-моделиОрганизация, как система, должна освоить огромный массив знаний, связанных с трансформацией бизнеса, полученных в ходе экспериментов.
При этом, Gartner с критикой обрушивается на философию «малых дел», «постепенную, пошаговую трансформацию». По данным вышеупомянутого исследования, компании, исповедующие такой подход, выполнили план по трансформации в среднем на 16% за два года. С учетом данного темпа им потребуется не менее 5 лет на завершение своих проектов.
Конечно, эта скорость обрекает такие компании на положение вечно отстающего. Более того, трансформации, проходящие одновременно в ряде отраслей, стирают не только границы между ними, но и постоянно меняют цели. Таким образом, начав трансформацию с неким набором параметров, компании могут прийти к результату, который будет неадекватен изменившейся внешней среде. Все это подтверждает значение скорости в реализации проектов цифровой трансформации.
Конечно, эта скорость обрекает такие компании на положение вечно отстающего. Более того, трансформации, проходящие одновременно в ряде отраслей, стирают не только границы между ними, но и постоянно меняют цели. Таким образом, начав трансформацию с неким набором параметров, компании могут прийти к результату, который будет неадекватен изменившейся внешней среде. Все это подтверждает значение скорости в реализации проектов цифровой трансформации.
Резюме
Можно выделить следующие «болевые точки» процесса трансформации компании, связанные с HR:
- сопротивление изменениям,
- неясности перспектив развития,
- снижение вовлеченности и лояльности,
- текучесть персонала,
- деградация корпоративной культуры.
Для снятия этих «болей» необходима продуманная трансформация Корпоративной культуры, а также четкая визуализация перспективы компании, донесение до сознания каждого работника в виде простых и сравнимых образов картины новой реальности и места их работодателя в новом мире.