Есть вопросы?
Перезвоним и проконсультируем
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Corporate culture and Digital transformation
Корпоративная культура
Часть 2
Цифровая трансформация
Возрастающую роль корпоративной культуры (КК) в процессе цифровой трансформации бизнеса отмечают многие исследователи. Мы говорили об этом на страницах блога в статье «Кто обеспечит цифровую трансформацию?». Логично, что этому аспекту развития КК нужно уделять самое пристальное внимание как при разработке бизнес-модели и проектировании бизнес-процессов с учетом цифровизации, так и без нее, при внедрении любых новаций и организационных изменений.
Может показаться, что новые технологии умаляют значимость человеческого фактора, как минимум, в автоматизированных процессах, но реальность зачастую опровергает данный тезис. Особенно это ощутимо в традиционных компаниях со строгой организационной иерархией и авторитарным стилем руководства. Здесь особенно велико сопротивление цифровизации, поскольку она воспринимается даже не столько как угроза замещению персонала, сколько как дублирование и так «эффективных» бизнес-процессов.
В госкорпорациях такая «цифровизация» зачастую принимает комичные формы, когда работники вынуждены обслуживать несколько ERP-систем одновременно, абсолютно не являясь их внутренними клиентами и не понимая смысла в такой дополнительной рабочей нагрузке.
По мнению директора HR-департамента компании «Xerox Евразия» Натальи Колосовой, в основе цифровой трансформации лежат три составляющие:
Может показаться, что новые технологии умаляют значимость человеческого фактора, как минимум, в автоматизированных процессах, но реальность зачастую опровергает данный тезис. Особенно это ощутимо в традиционных компаниях со строгой организационной иерархией и авторитарным стилем руководства. Здесь особенно велико сопротивление цифровизации, поскольку она воспринимается даже не столько как угроза замещению персонала, сколько как дублирование и так «эффективных» бизнес-процессов.
В госкорпорациях такая «цифровизация» зачастую принимает комичные формы, когда работники вынуждены обслуживать несколько ERP-систем одновременно, абсолютно не являясь их внутренними клиентами и не понимая смысла в такой дополнительной рабочей нагрузке.
По мнению директора HR-департамента компании «Xerox Евразия» Натальи Колосовой, в основе цифровой трансформации лежат три составляющие:
- технологическая, которая позволяет выстроить цифровую инфраструктуру,
- образовательная,
- коммуникационная.
Однако давайте рассмотрим объективные факторы, влияющие на корпоративную культуру в ходе цифровой трансформации и возможные меры по приведению КК в соответствие с меняющейся реальностью. В конце материала мы предложим «объективный» набор ценностей, которые нельзя игнорировать для компаний, взявших курс или вынужденных следовать трендам цифровой трансформации.
Скорость изменений
Пожалуй, самый бесспорный фактор, отражающий изменения в рабочем темпе компаний, вступивших на путь цифровизации — это сокращение операционного цикла, повышение скорости вывода новых товаров и услуг на рынок, переход на agile-методы работы проектных команд.
Эта новая реальность, пусть и внедряемая постепенно, требует не просто новых знаний, умений и навыков у персонала, но и осознанного принятия изменившихся ценностей. В данном случае — стремления к саморазвитию, непрерывному обучению и эффективному (более быстрому) использованию технологических возможностей.
С учетом вышеназванных проблем и сопротивления новациям такая задача может оказаться непосильной для работников, не помышлявших о подобных технологиях. Радикальное решение — сменить персонал несет риски проседания операционной деятельности из-за проблем с поиском нужных кадров, адаптацией и, опять же, обучением вновь нанятых работников. Гораздо практичнее все-таки было бы всё же последовательно менять корпоративную культуру, сохраняя положительные осознанные ценности, либо модернизируя их всеми доступными способами.
Эта новая реальность, пусть и внедряемая постепенно, требует не просто новых знаний, умений и навыков у персонала, но и осознанного принятия изменившихся ценностей. В данном случае — стремления к саморазвитию, непрерывному обучению и эффективному (более быстрому) использованию технологических возможностей.
С учетом вышеназванных проблем и сопротивления новациям такая задача может оказаться непосильной для работников, не помышлявших о подобных технологиях. Радикальное решение — сменить персонал несет риски проседания операционной деятельности из-за проблем с поиском нужных кадров, адаптацией и, опять же, обучением вновь нанятых работников. Гораздо практичнее все-таки было бы всё же последовательно менять корпоративную культуру, сохраняя положительные осознанные ценности, либо модернизируя их всеми доступными способами.
Big Data и искусственный интеллект
Акцент на обработке больших массивов данных, алгоритмизация ценностного предложения для клиента на основе его предпочтений, создание положительного пользовательского опыта — одно из направлений цифровизации, явно указывающее на большую клиентоориентированность корпоративной культуры.
Здесь на первый план выходят такие понятия как эмпатия, многочисленные итерации с целью формирования наиболее ценного, с точки зрения клиента, предложения, понимание «болей» потребителя. Все ли компании могут однозначно отнести эти положения к осознанным ценностям своих КК? Риски есть не только у организаций с жесткой функциональной структурой, но и у компаний с довольно «продвинутой» организационной моделью.
Речь в первую очередь идет о компании Zappos, ставшей известной после внедрения в 2015 году новой организационной формы — холакратии. Суть модели холакратии в перераспределении полномочий и принятия решений от топ-менеджмента в самоопределяющиеся «круги» — команды, работающие над повышением эффективности в рамках определенной зоны ответственности, внедряющие инновации на своем уровне.
Холакратия не предполагает наличие должностей, вместо них — роли, отсутствуют и менеджеры в классическом понимании функционала: планирование, организация и контроль. Как видно из описания, родовая болезнь холакратии — операционная зацикленность, акцент на самомотивации работников. Стив Деннинг, эксперт по менеджменту и инновациям и автор Forbes, считает, что «голос клиента в такой модели отсутствует». В данном случае нам, конечно, важен возможный конфликт внутри КК, возникающий при цифровой трансформации, влекущей за собой новые ценности, важнейшей из которых является клиентоориентированность.
Здесь на первый план выходят такие понятия как эмпатия, многочисленные итерации с целью формирования наиболее ценного, с точки зрения клиента, предложения, понимание «болей» потребителя. Все ли компании могут однозначно отнести эти положения к осознанным ценностям своих КК? Риски есть не только у организаций с жесткой функциональной структурой, но и у компаний с довольно «продвинутой» организационной моделью.
Речь в первую очередь идет о компании Zappos, ставшей известной после внедрения в 2015 году новой организационной формы — холакратии. Суть модели холакратии в перераспределении полномочий и принятия решений от топ-менеджмента в самоопределяющиеся «круги» — команды, работающие над повышением эффективности в рамках определенной зоны ответственности, внедряющие инновации на своем уровне.
Холакратия не предполагает наличие должностей, вместо них — роли, отсутствуют и менеджеры в классическом понимании функционала: планирование, организация и контроль. Как видно из описания, родовая болезнь холакратии — операционная зацикленность, акцент на самомотивации работников. Стив Деннинг, эксперт по менеджменту и инновациям и автор Forbes, считает, что «голос клиента в такой модели отсутствует». В данном случае нам, конечно, важен возможный конфликт внутри КК, возникающий при цифровой трансформации, влекущей за собой новые ценности, важнейшей из которых является клиентоориентированность.
Цифровые модели бизнеса
Новые бизнес-модели, основанные на цифровой трансформации, предполагают существенное изменение в функционировании их составляющих. Например, в платформенном бизнесе фокус смещается на обеспечение эффективных коммуникаций для клиентов и поставщиков, которые могут поменяться ролями в ходе взаимодействия. Например, клиент платформы Uber может стать поставщиком усуг, выступая в роли водителя, потребитель услуг Airbnb с равным успехом может сдавать свою квартиру, увидев для себя выгодный и надежный алгоритм взаимодействия с платформой и т. д.
Важнейшие ценности для платформенного бизнеса — умение привлечь как можно большее число участников, способность их стимулирования и объединения. Успешный платформенный бизнес — это постоянные новации, эксперименты, саморазвитие, децентрализация процесса принятия решений, мобильность и распределенный (удаленный) характер работы.
Авторы исследования Digital Business Redefines Talent Management Applications (Feb. 2018), проведенного консалтинговой компанией Gartner, пришли к выводу, что к 2022 году 80% организационных навыков в компаниях должны быть пересмотрены из-за цифровой трансформации. Таким образом, необходимость в постоянном обучении с целью приобретения новых навыков, поощрение этого процесса и создание необходимых условий для развития персонала становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры любой компании, вступившей на путь цифровизации.
Другие аспекты организационного поведения, отражающие трансформацию культурных паттернов в компании, это — преодоление функциональных и структурных обособленностей (functional silos), страха принятия на себя рисков и проведения экспериментов, принятие постоянных изменений за культурное отличие и самоценность.
Торбен Рик, эксперт и практик в области управления изменениями и КК, так обозначил отличия «аналоговой» и «цифровой» культур:
Важнейшие ценности для платформенного бизнеса — умение привлечь как можно большее число участников, способность их стимулирования и объединения. Успешный платформенный бизнес — это постоянные новации, эксперименты, саморазвитие, децентрализация процесса принятия решений, мобильность и распределенный (удаленный) характер работы.
Авторы исследования Digital Business Redefines Talent Management Applications (Feb. 2018), проведенного консалтинговой компанией Gartner, пришли к выводу, что к 2022 году 80% организационных навыков в компаниях должны быть пересмотрены из-за цифровой трансформации. Таким образом, необходимость в постоянном обучении с целью приобретения новых навыков, поощрение этого процесса и создание необходимых условий для развития персонала становятся неотъемлемой частью корпоративной культуры любой компании, вступившей на путь цифровизации.
Другие аспекты организационного поведения, отражающие трансформацию культурных паттернов в компании, это — преодоление функциональных и структурных обособленностей (functional silos), страха принятия на себя рисков и проведения экспериментов, принятие постоянных изменений за культурное отличие и самоценность.
Торбен Рик, эксперт и практик в области управления изменениями и КК, так обозначил отличия «аналоговой» и «цифровой» культур:
Исследование, проведенное компанией McKinsey (2016 McKinsey Digatal Survey), выявило прямую зависимость негативных показателей компании от проблем в корпоративной культуре. Специалисты McKinsey приходят к мысли, что «руководители, которые ожидают, что КК в их компаниях будет развиваться органически, будут неизбежно отставать, поскольку цифровизация проникает повсюду, размывая границы между секторами экономики и усиливая конкуренцию».
Требования к руководителям в этой связи — проактивные действия к формированию КК по мере проведения технологических трансформаций. Эти действия должны охватывать структурные и организационные изменения, устраняющие препятствия на пути развития КК, формирование (модернизацию) поддерживающих КК систем внутри компании, переход к дизайн-мышлению в решении упомянутых проблем.
Требования к руководителям в этой связи — проактивные действия к формированию КК по мере проведения технологических трансформаций. Эти действия должны охватывать структурные и организационные изменения, устраняющие препятствия на пути развития КК, формирование (модернизацию) поддерживающих КК систем внутри компании, переход к дизайн-мышлению в решении упомянутых проблем.
Резюме
Итак, мы можем обобщить минимальный список «объективных» ценностей КК для организаций, стремящихся или вынужденных развивать цифровые направления бизнеса:
- Готовность к постоянным изменениям, как новой реальности
- Готовность к agile-практикам в организации
- Постоянное саморазвитие и обучение
- Клиентоориентированность
- Дизайн-подход к операционной деятельности
- Нетворкинг, кросс-функциональное взаимодействие и распределенные формы работы
- Снижение уровня принятия решений
- Акцент на повышение возможностей для коммуникаций, доступа к цифровым инструментам и контенту