Есть вопросы?
Перезвоним и проконсультируем
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Digital transformation
Кто обеспечит цифровую трансформацию?
Какие HiPo-навыки будут в центре внимания работодателя уже завтра
Рассуждая о цифровизации, многие энтузиасты технологических прорывов в бизнесе (digital disruption) в первую очередь отмечают, как изменятся модели бизнеса и бизнес-процессы, какие возможности будут у компаний для фокусирования на потребностях потребителей, как расцветет мир вокруг нас. Другие, не менее уважаемые исследователи, ведут дискуссии на тему корпоративной культуры в «цифровую эпоху», ожидаемо упоминая плоские (матричные) структуры, самообучающиеся организации и, конечно, «бирюзовые» компании в качестве наиболее подходящих альтернатив для неизбежной цифровизации. При этом упор делается на адаптацию работников к новым условиям.
Вот набор рекомендаций по созданию «обучающей культуры» от Д. Хайнес, вице-президента по маркетингу компании OpenSeasame:
- создавайте места в компании для работников, желающих потратить время на обучение и развитие;
- обсуждайте обучение в ходе личных встреч с работниками;
- документируйте успехи работников на пути к поставленным целям обучения;
- наставляйте работников по применению результатов обучения в ежедневной практике;
- помогайте в распространении полученных знаний от работника к работнику;
- помогайте связать новые навыки, полученные работниками, с целями компании;
- мотивируйте работников к развитию новых навыков.
Наверное, есть смысл в такой работе, если принимать неизбежность цифровизации, как некого «проекта», реализуемого группой продвинутых управленцев и встречающего сильное сопротивление со стороны большинства работников.
Все чаще мы замечаем рассуждения о цифровизации, как неком технократическом процессе, почти мейнстриме в развитии бизнеса и стремление исследователей подчинить этой логике прочие организационные процессы в компании.
Однако мы предлагаем взглянуть на процесс цифровой трансформации бизнеса с точки зрения готовности ключевых работников к восприятию новой реальности, понимания своего места в процессах и обладания необходимыми навыками для успешной реализации возможностей, которые несет цифровизация.
Однако мы предлагаем взглянуть на процесс цифровой трансформации бизнеса с точки зрения готовности ключевых работников к восприятию новой реальности, понимания своего места в процессах и обладания необходимыми навыками для успешной реализации возможностей, которые несет цифровизация.
В исследовании, проведенном MIT Sloan Management Review совместно с Deloitte, отмечается, что в более 50% компаний, которые относят себя к продвинутым в вопросах цифровизации («цифровые компании»), все еще есть потребность в новых лидерах. И в этих компаниях, в отличие от прочих, в 4 раза больше уделяется внимание как раз развитию таких лидеров.
Казалось бы, ну чему удивляться? Внедряем новые технологии, значит, нужны и специалисты с соответствующими знаниями. Но авторы исследования в качестве ключевых называют совсем не hard skills, а навыки руководителей, которые бы обеспечили организации видение и цели, создали бы условия для экспериментирования, обеспечили бы нестандартное мышление у работников и способность к кросс-функциональному взаимодействию.
Казалось бы, ну чему удивляться? Внедряем новые технологии, значит, нужны и специалисты с соответствующими знаниями. Но авторы исследования в качестве ключевых называют совсем не hard skills, а навыки руководителей, которые бы обеспечили организации видение и цели, создали бы условия для экспериментирования, обеспечили бы нестандартное мышление у работников и способность к кросс-функциональному взаимодействию.
В упомянутом исследовании были выявлены характерные отличия (см. рисунок выше), которые респонденты отметили, как свойственные цифровым компаниям. По словам опрошенных топ-менеджеров компаний, высокий темп позволяет новичкам конкурировать с известными игроками на традиционных и новых рынках.
Вторым по значимости фактором является новая организационная культура и мировоззрение работников. Участники опроса отметили сопротивление цифровым изменениям особенно со стороны прежде успешных работников, не желающих использовать новые возможности.
Третьим по важности фактором являются организационные изменения, предполагающие возрастающую роль проектных команд, закрепление ключевых работников в компании на условии полной занятости с активным аутсорсингом исполнителей на отдельные виды работ. Многие работодатели отмечают рост зависимости успеха компаний от такой схемы найма, где успешно сочетаются разные варианты трудовых отношений.
Отвечая на вопрос о наиболее серьезных вызовах, стоящих перед компаниями, вступившими на путь цифровизации, респонденты отметили в первую очередь быструю готовность руководителей принимать на себя риски (20%), способность действовать в условиях неопределенности и постоянных изменений (13%), приобретение и освоение правильных технологий (12%).
Вторым по значимости фактором является новая организационная культура и мировоззрение работников. Участники опроса отметили сопротивление цифровым изменениям особенно со стороны прежде успешных работников, не желающих использовать новые возможности.
Третьим по важности фактором являются организационные изменения, предполагающие возрастающую роль проектных команд, закрепление ключевых работников в компании на условии полной занятости с активным аутсорсингом исполнителей на отдельные виды работ. Многие работодатели отмечают рост зависимости успеха компаний от такой схемы найма, где успешно сочетаются разные варианты трудовых отношений.
Отвечая на вопрос о наиболее серьезных вызовах, стоящих перед компаниями, вступившими на путь цифровизации, респонденты отметили в первую очередь быструю готовность руководителей принимать на себя риски (20%), способность действовать в условиях неопределенности и постоянных изменений (13%), приобретение и освоение правильных технологий (12%).
Как мы видим, все большей востребованностью пользуются навыки дизайн-мышления в бизнесе. Это и умение проводить эксперименты, многочисленные итерации для организационных улучшений, а также нестандартные приемы при принятии решений.
Более 90% респондентов исследования ответили, что цифровизация требует, как минимум, ежегодного (17%), а лучше постоянного (44%) улучшения своих навыков. Это понимают в первую очередь цифровые компании.
В тоже время треть компаний относятся к обучению (развитию) своих работников по остаточному принципу. Дж. Вестерман, исследователь в MIT Sloan Initiative, утверждает, что существенной преградой на пути цифровизации в компаниях является «представление о трансформации, как о технологическом вызове, а не стратегии лидерства. В понятии «цифровая трансформация» важнее слово «трансформация».
Все эти выводы подтверждают потребность современных компаний в лидерах-визионерах, рассматривающих технологическое развитие как возможность для развития вместе с бизнесом. Причем для компаний, недавно вступивших на путь цифровизации, существует острая потребность в новых лидерах, а с внедрением цифровых технологий акцент смещается на развитие собственных руководителей, более активную работу с внутренним резервом.
Более 90% респондентов исследования ответили, что цифровизация требует, как минимум, ежегодного (17%), а лучше постоянного (44%) улучшения своих навыков. Это понимают в первую очередь цифровые компании.
В тоже время треть компаний относятся к обучению (развитию) своих работников по остаточному принципу. Дж. Вестерман, исследователь в MIT Sloan Initiative, утверждает, что существенной преградой на пути цифровизации в компаниях является «представление о трансформации, как о технологическом вызове, а не стратегии лидерства. В понятии «цифровая трансформация» важнее слово «трансформация».
Все эти выводы подтверждают потребность современных компаний в лидерах-визионерах, рассматривающих технологическое развитие как возможность для развития вместе с бизнесом. Причем для компаний, недавно вступивших на путь цифровизации, существует острая потребность в новых лидерах, а с внедрением цифровых технологий акцент смещается на развитие собственных руководителей, более активную работу с внутренним резервом.
Каков же профиль HiPo-лидера в современных цифровых компаниях?
- Умение сформулировать видение и целиCильнейший инструмент для повышения вовлеченности работников. Особенно это актуально для распределенных команд и компаний со многими видами деятельности
- Возможность экспериментироватьЭто и организационные способности компании, и личностные характеристики руководителя, готового взять на себя ответственность за риски и возможные неудачи, понимание таких методов, как геймификация и дизайн-мышление.
- Мыслить иначеЭто то, что раскрывает потенциал руководителя и подчиненных, обеспечивает качественное улучшение ценностного предложения для клиента компании.
- Кросс-функциональное взаимодействиеНе только улучшение внутренних коммуникаций, но и преодоление барьеров в контактах с партнерами, поставщиками, а также искусственным интеллектом.
Резюме
Новые требования к ключевым сотрудникам в эпоху цифровой трансформации во многом соответствует определению HiPo в нашем агентстве. А это внушает оптимизм в плане высокой востребованности именно таких кандидатов.