HRdesign
Позвонить

Трансформируем функцию обучения в компании

Переосмысления системы обучения, ее перестройка и внедрение современных и эффективных практик, развивающих персонал и компанию в целом

Введение

Аналогично пересборке HR-функции (см. Пересборка HR-функции) в настоящее время требуется переосмысление функции обучения в компании. Об этом говорят многие бизнес-лидеры, а на интуитивном уровне это понимают руководители всех компаний вне зависимости от отрасли, масштаба и географии присутствия. Стабильно растет спрос на руководителей служб (отделов) обучения и развития, причем в описании каждой такой вакансии непременно присутствуют задачи по выстраиванию (приведению в порядок) существующих практик обучения различным навыкам, а в требованиях к кандидату — опыт в E-learning, знание рынка провайдеров образовательных услуг и даже умение самостоятельно проводить тренинги в той или иной области. Реже можно встретить более «глобальные задачи» — создание механизмов управления знаниями, даже внедрение культуры обучения. Важность задач по обучению и развитию персонала отражает уровень соответствующей должности, предлагаемой кандидатам на роль руководителя данной функции. Чаще всего в российских реалиях это отдел с подчинением HR-директору.
Совсем другая картина в описании вакансий для иностранных компаний. Во-первых, зарубежные работодатели предпочитают рассматривать в первую очередь Роль руководителя данной функции, т. е. название позиции может звучать как Head of T&D (руководитель обучения и развития персонала), либо T&D Director, а уровень должности вполне может быть поднят до заместителя CHRO, либо даже до вице-президента компании.

И это не международная специфика, а понимание вклада функции обучения и развития в достижение целей бизнеса. Однако, полагаю, что даже если отечественные работодатели изменят название должностей на манер своих зарубежных коллег, содержание функционала и решаемые задачи в рамках рассматриваемой деятельности не претерпят кардинального изменения. Поэтому мы твердо убеждены, что именно сейчас в условиях пандемии или преодоления ее последствий особо актуально стоит проблема переосмысления функции обучения в компании, ее перестройка и внедрение (освоение) современных и эффективных практик, развивающих персонал и компанию в целом.

«Учить — только портить»

Именно так говорил один из моих бывших руководителей, вкладывая в эту шутку изрядную долю правды. Не поверите, но в той огромной группе компаний, где во главе службы по управлению персоналом стоял этот ветеран-весельчак, не было предусмотрено обучение руководителей уровня С-1, а обучение в целом строилось путем сбора заявок от рядовых работников (реже линейных менеджеров), которые определяли чему учиться, исходя из своего желания что-либо освоить, совместив обучение с командировкой в корпоративный институт или к внешнему провайдеру.
Хотя такой пример все же скорее исключение, а не общая практика. Общий тренд сегодня — онлайн-обучение, внедрение различных LMS-систем (Learning management system) для дистанционного обучения со встроенными алгоритмами администрирования и аналитикой. Развитие рынка систем удаленного обучения при всех плюсах: удобство доступа, снижение затрат, быстрота обновления контента все же создает иллюзию решения задач по обучению, ну то есть, вы за полдня подключаетесь к какому-нибудь Getcourse или WebTutor и вот — в компании есть современная система удаленного обучения. В этом материале мы постараемся вас убедить, что обучение в постэпидемиологической реальности отнюдь не сводится к мощной IT-составляющей, вызывающей эффект привыкания и даже своеобразного аутсорсинга функции. А начать процесс трансформации предлагаем с основополагающего вопроса.

Зачем компании нужно обучение?

Казалось бы ответ лежит на поверхности — для повышения квалификации персонала. При более глубоком обдумывании вопроса на ум приходят такие варианты: для развития работников, роста производительности труда, совершенствования skills и т. п. Боюсь, все эти рассуждения сегодня устарели. Полагаем, что обучение в современной компании это — фактор ее роста (чаще всего в терминах доходности, прибыли, капитализации) посредством создания и развития способностей (capabilities), позволяющих быть стойкой к вызовам внешней среды, готовой к быстрым организационным изменениям в соответствии с гибкой стратегией и динамичной HR-функцией.
Такой подход не умаляет достоинств LMS-систем или гибридных форм обучения. Просто инфраструктура процесса не должна довлеть при определении пути к достижению целей функции обучения. Рассматривая подходы к обучению через призму способностей в компании, необходимо учесть регламентацию процессов и их автоматизацию, определение ролей и критических skills для каждой из них, создание матрицы skills и задач, поставленных бизнесом, донесение до персонала потребностей в skills и соответственно привязка карьерных траекторий к развитию каждого работника, анализ обратной связи и опыта обучения участников.

Из описанного выше вырисовываются взаимосвязи функции обучения с другими HR-процессами: адаптацией, оценкой, компенсациями и вознаграждением, мотивацией, работой с кадровым резервом, а также с перепроектированием бизнес-процессов и главное — со стратегией всей компании.
Здесь может возникнуть соблазн уместить функцию обучения в какую-нибудь супер ERP или CRM-систему, например, HCM (Human Capital Management) System от TalentTech, анонсированную на недавнем HR-форуме 2021. Или дождаться Microsoft Viva, платформу класса EXM (Employee Experience Management) — первую платформу, как сказано в релизе Microsoft, «для поддержания благоприятного эмоционального состояния сотрудников, которая содержит инструменты для обеспечения вовлеченности и обучения, а также возможности для обмена знаниями в процессе работы». Все это очень хорошо, но требует серьезных инвестиций и затрат на обслуживание, кроме того, немного расфокусирует процесс обучения, лишая его необходимой гибкости. Более того, все замечательные системы, управляющие обучением персонала, вряд ли удовлетворительно ответят на следующий вопрос бизнеса.

Кого нужно учить?

Точнее упомянутые системы скорее всего скажут, что учить нужно всех. На это у менеджмента есть готовое возражение: «Если учить нужно всех, то зачем вы наняли таких низкоквалифицированных специалистов?». Вполне себе резонное соображение, поскольку предполагает альтернативный вариант решения задачи по созданию (усилению) способностей внутри компании. Вопрос в стоимости подобного решения. Gartner утверждает, что обучение необходимым skills работников компании обходится на порядок дешевле, чем поиск соответствующих талантов на рынке.

Так все-таки, кого учить? Прозвучало два варианта: всех или таланты. Может инвестировать в развитие талантов, а они, заняв критически важные роли в компании, обеспечат прорыв и развитие? С таким подходом, например, не согласен И. Хусаинов, основатель компании «Этажи», который считает, что обучать за счет компании нужно только тем skills, на которые есть большой спрос, а само обучение — это награда, которую получают сотрудники, добившиеся какого-то успеха. Обучение в «Этажах», к слову, добровольное и платное.
Оставим в стороне этот несколько архаичный подход к обучению и все-таки дадим свой ответ: обучать нужно всех, но по-разному. Мы полагаем, что такой soft skill, как «способность к самообучению и обучению других» должен быть обязательно в профиле любого работника, нанимаемого или уже работающего в компании в современных условиях. Отсутствие такого навыка у работника говорит о том, что этот человек ригидный, не способный к развитию, и в принципе его функционал, в силу повторяемости процесса, может быть автоматизирован, либо передан на аутсорсинг.

Значит, развиваться (обучаться) должен каждый. Для этого у любого работника должен быть личный индивидуальный план развития, согласованный с целями компании по созданию уже упомянутых не раз способностей. План развития привязывается к карьерному плану, либо ротациям, либо нематериальной мотивации. Это непременное условие, обеспечивающее право выбора направлений обучения, мотивацию работника к собственно обучению и возможность для HR-службы отслеживать прогресс и управлять личным опытом обучающегося.
Теперь о талантах. Талант, в нашем понимании, это работник с высоким потенциалом для развития (HiPo), обладающий расширенным набором soft skills, обеспечивающим его (таланта) кросс-функциональное видение и усиливающим ключевые роли, либо способности внутри компании. Таланты важны для прорывов и гибкого реагирования на вызовы, однако не обязательны для заполнения всех ролей и создания всех способностей. Имманентное свойство таланта — саморазвитие, поэтому его обучение занимает приоритетное место в предлагаемой трансформации функции. Создание условий для развития (обучения) талантов — способ удержания и повышения вовлеченности таких работников, с уходом которых поступательное движение компании к своим целям затормозится.

Чему и как нужно учить?

Для ответа на эти вопросы приведём немного статистики от Gartner. 60% опрошенных HR-руководителей заявили о требованиях руководства обеспечить наличие у работников skills, необходимых для будущих задач. Половина опрошенных стараются решить задачу путем реактивного или предиктивного реагирования. В результате, усилия (63% случаев) в значительной степени тратятся безрезультатно, а работники применяют только 37% полученных навыков.
Что можно этому противопоставить? Ответ Gartner – agile-обучение и динамичное развитие навыков. Gartner предлагает оригинальную концепцию agile-обучение по аналогии с Agile-манифестом. Согласимся с основными тезисами этой концепции и для большей наглядности рассмотрим 2 кейса.
Кейс 1. Организация «обучения компетенциям» в компании MedPoint24 — лидера в разработке решений по автоматизации медицинских осмотров водителей.

Кейс 2. Обучение навыку использования инструментов роботизации в ПАО «Ростелеком» — крупнейшем в России интегрированном провайдере цифровых услуг и решений, который присутствует во всех сегментах рынка и охватывает миллионы домохозяйств, государственных и частных организаций.
Хотя масштаб задач, решаемых в ходе этих кейсов, может показаться не совсем сопоставим, важнее рассмотреть подходы к определению направлений развития персонала, формы и методы. К тому же результаты обучения весьма показательны в демонстрации устаревшей и современной парадигм обучения. Хочу сразу оговориться, что ПАО «Ростелеком» обладает одной из самых передовых систем обучения в стране с весьма неплохим онлайн-университетом, развивающим профессиональные и гибкие навыки, практикующим смешанные формы обучения и отслеживающий пользовательские треки своих слушателей. Так что данный кейс из их практики приведен скорее для иллюстрации способностей внутри функции обучения и современных подходов.
Итак, чему учить? В случае MedPoint24 был выбран глобальный уровень: определить ключевые «компетенции» (в терминологии компании) и развивать их у всех категорий персонала, полагая, что количество перейдет в качество, а «молодые управленцы и специалисты» видимо станут зрелыми и ответственными. Подход изначально затратный и несфокусированный, а главное – не привязан к развитию способностей внутри компании, обеспечивающих бизнес-результат.

В кейсе «Ростелекома» как раз ставится конкретная задача по созданию новой способности – применению робототехники для бизнес-процессов, т.е. привязка к задачам развития, а не просто повышения эффективности. Можно возразить, что в первом кейсе речь идет о развитии soft skills, а во втором скорее hard. Но мы рассматриваем методологию обучения, для которой нет принципиальной разницы, какие навыки развивать.
Что в итоге? Современная парадигма обучения не предусматривает долгосрочных горизонтов освоения навыков, косвенно влияющих или потенциально способствующих бизнес-целям компании. В случае MEdPoint24 необходимо было провести ранжирование skills и структурирование в матрице с первоочередными задачами бизнеса, затем выявить целевую аудиторию для обучения и поэкспериментировать с форматами обучения. Впрочем, об этом попозже.
Как учить? Учить нужно сообразно требованиям внешней среды. А она, внешняя среда, характеризуется высокой степенью нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности общих условий и ситуаций (VUCA). То есть, здесь нам на помощь приходят методики бизнес-дизайна и agile. Вариант с пилотным проектом в кейсе «Ростелекома» как раз укладывается в методику бизнес-дизайна, а разработка работающего чат-бота в кратчайшие сроки — реализация принципа agile, когда быстрое создание прототипа важнее соответствующей документации и регламентов. В кейсе MedPoint24 скорость и прототипы уступают процедурам (опросы, оценка, ИПР и т. д.).
Современные цифровые инструменты, используемые в обоих случаях, также разные, даже продолжительность микрокурсов различается на порядок не в пользу MedPoint24. Современная парадигма обучения — это про скорость, прикладной характер, удобный (произвольный) график, быстрые результаты и немедленная применимость полученного навыка.

Посмотрите на результаты: практически незаметный качественный прирост навыков, предположительно дающих положительный эффект (где HR-аналитика?) в случае MedPoint24, и 30% охват программой обучения в «Ростелекоме», а главное — создание новой способности в организации с монетизацией данной инициативы.

Заключение

Пересборка функции обучения вряд ли будет успешна без серьезных изменений в корпоративной культуре компании и ценностях компании. Корпоративная культура должна питать обучающую среду, а в состав ценностей входить личностное развитие работника вместе с компанией. Причем, не как фактор, который нужно учитывать (см. Кейс MedPoint24), а как драйвер всей системы обучения. Корпоративная культура должна поощрять стремление работника к обучению путем формирования соответствующих моделей поведения, создания внутренних рейтингов и артефактов успешности на пути освоения новых skills. В тоже время вести к утилизации бесполезных и даже вредных навыков, установок и понятий, что неизбежно связано с очищением экосистемы компании от токсичных руководителей и сотрудников.
Важным моментом здесь является соблюдение высшим руководящим составом рекомендованных паттернов поведения, направленных на развитие посредством обучения. Как ни странно, именно такой подход может стать фактором стабильности и уверенности в своей востребованности даже после смены работы, что особенно актуально для всех работников, включая поколение Z.
Консультация по вопросам трансформации HR-службы и компании в целом
ЗАКАЗАТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ