Пересборка HR-функции в компании

За прошлый год четко обозначились значимые тренды в бизнесе, которые непосредственно влияют на приоритеты HR-функции. В первую очередь речь идет о повышении операционной эффективности и снижении затрат. Во-вторую очередь, сокращение инициатив по росту бизнеса и осуществлению бизнес-трансформаций. В-третью очередь, можно упомянуть востребованность инноваций в организационном развитии, управлении рисками и новыми регуляторными ограничениями. Что это означает для HR-функции?

Конечно, как ни печально, оптимизация и сокращения заставляют бизнес ужиматься, как численно, так и в плане бюджетов на развитие персонала. Вместе с этим, по оценкам Gartner, в 2021 году, 68% HR-руководителей связывают оптимизацию с развитием критических навыков и компетенций в организации. И это — топ-приоритет, обгоняющий, казалось бы, логичную в новых условиях организационную оптимизацию и управление изменениями (46% опрошенных). Нужными оказалась усилия по развитию лидеров, способных управлять командами, процессами и функциями в новой реальности (44% опрошенных), создание новых условий труда (32% опрошенных) и изучение опыта работников (28% опрошенных).

Таким образом, при наличии общего тренда на сокращение (операционные издержки, затраты, персонал) HR-функция демонстрирует потребности в развитии. Как совместить эти противоположные тренды? Ответ в пересборке HR-функции.

Здесь нужно договориться о терминах, поскольку понятие HR-функции по-разному трактуется в многочисленных источниках. Более того, наше собственное осмысление этого понятия также оригинально. Прежде всего, мы понимаем под HR-функцией частную реализацию системы управления персоналом в усредненной компании в рамках подхода к управлению, известному как Human Resources Management (HRM) или Управление человеческими ресурсами.

Этот подход иногда противопоставляют другому, известному как «работа с кадрами», «кадровое делопроизводство», «учет кадров» и т. д. Как сообщает Википедия, концептуальным отличием между этими подходами является рассмотрение персонала не как затраты («работа с кадрами»), а как актив (HRM), порой самый ценный, обеспечивающий достижение целей бизнеса. В рамках HRM часто выделяют подфункции: рекрутинг, адаптация, обучение и развитие, компенсации и льготы, оценка и т. д. При этом собственно кадровый учет и делопроизводство, начисление зарплаты и премий, а также ряд рутинных кадровых операций сводятся либо в отдел кадров (бухгалтерию) в наших реалиях, либо в структуру под названием HR Shared Services (центр совместного обслуживания HR). Что тут пересобирать? Как говорится, от перемены мест слагаемых… нет, стоп. В нашей модели HR-функции есть существенные отличия.

Во-первых, мы выводим за рамки функции все процессы, которые можно автоматизировать и которые не требуют специальных навыков и компетенций HR-специалистов. Нет нужды включать в функцию рутинные операции, не стоящие в повестке функциональной трансформации. Речь идет об отчетности всех видов (не путать с HR-аналитикой), кадровом обслуживании персонала (приказы, справки, ведение трудовых книжек, учете рабочего времени), а также администрировании HRS — IT-систем. У этой работы есть вполне конечная стадия эффективности — полная автоматизация, либо передача на аутсорсинг.

Во-вторых, мы действительно сверяем HR-подфункции с целями бизнеса и определяем необходимый набор процессов в модели, только убедившись, что они влияют на результаты деятельности компании.

В-третьих, мы понимаем, что весовое значение этих подфункций различно, следовательно, можно говорить о приоритетах в развитии HR-функции и определить дорожную карту для HR-проектов.

В-четвертых, HR-функция продуцирует и обновляет некую организационную среду, которая одинаково влияет на все бизнес-функции, процессы и системы в организации. Эта среда — корпоративная культура, поэтому сама HR-функция находится в динамическом развитии, а ее важность стремится к максимальным значениям, в отличие от прочих функций, ограниченных бизнес-планированием и распределением ресурсов.

В-пятых, говоря о развитии HR-функции, мы рассматриваем два вектора: линейное изменение в соответствии со стратегией бизнеса и сокращение за счет повышения эффективности цифровых инструментов, делегирования части подфункций в бизнес-юниты, либо проектные команды. Мы допускаем ситуации, когда в компании вся HR-функция может быть передана на аутсорсинг с сохранением позиции HR-директора, сочетающего в своем лице 5 основных ролей в терминологии Gartner (см. Профиль идеального HR-директора).

Как мы уже сказали и не перестанем говорить, если в компании есть HR-функция, а собственники не находят ее удовлетворительной, это совсем не значит, что в компании работают никчемные HR-ы или, наоборот, руководство не понимает и соответственно не в состоянии оценить героические усилия кадровиков и прочих специалистов по кадрам. Скорее всего, в такой компании существуют HR-процессы, но функционально они ориентированы не на достижение целей бизнеса, а на обслуживание других функций, процессов или даже отдельных лиц в компании, усилия в рамках этих процессов носят реактивный характер, ритмичность опосредована скорее отчетностью, а не целями бизнеса, все работники в принципе легко заменяемы, инициатива сведена к минимуму.

При наличии работающей HR-функции высший менеджмент ощущает ее влияние на бизнес непосредственно, авторитет HR-лидеров покоится не на административном ресурсе, а на управленческой состоятельности, а влияние функции на внутренние процессы носит все возрастающий характер. Давайте рассмотрим критически важные параметры для бизнеса, находящиеся в зоне непосредственной ответственности HR-функции, приоритетность которых усилилась в условиях пандемии и которые необходимо учитывать при пересборке.

Критически важные способности (КВС) — это набор ключевых навыков и компетенций, формализованных в организации. Речь не идет о подборе высококлассных специалистов с необходимым профилем, как могло бы показаться с первого взгляда, и не о выполнении плана подбора персонала и даже не узко об обучении работников. КВС не должны зависеть от конкретного работника, который может покинуть компанию вместе со своими знаниями, умениями и навыками. Эти способности должны быть оцифрованы и привязаны к основным бизнес-процессам в компании, включая HR-процессы.

Например, драйвером развития многих сервисных компаний и одновременно конкурентным преимуществом может стать клиентоцентричность — как критически важная способность компании. Для многих IT-организаций такой КВС может стать инновационность, для платформенного бизнеса — гибкость или дизайн-мышление и так далее.

В чем задача HR-функции в этой связи? Обеспечить выявление и прогнозирование новых КВС в компании. Следить за динамично меняющимся наполнением этих КВС новыми компетенциями и навыками, обеспечить работу HR-процессов на укрепление КВС, распределять ресурсы таким образом, чтобы максимально поддерживать инфраструктуру роста КВС (как IT, так и человеческие ресурсы), периодически инициировать пересмотр КВС на правлении или совете директоров компании.

Как отмечал в Джош Берсин в своем докладе «HR предсказания на 2021 год», «опыт компаний Lockheed, Intermountain Healthcare, Wal-Mart, P&G и многих других показал, что довольно трудно создать группу работников, которые бы помогли выстроить приоритеты в КВС для обеспечения успеха бизнеса. Ни одна IT-система не может этого сделать за вас. И год за годом необходимо возвращаться к этой практике и пересматривать результаты, чтобы процесс не вышел из под контроля».

Итак, в идеале HR-функция и ее составляющие должны учитывать приоритетность КВС еще на этапе бизнес-планирования (цели, задачи, ресурсы, ответственность), непосредственно в операционной деятельности (оценка эффективности, выявление недостатка skills, HR-аналитика), в сфере внутренних коммуникаций и инициативах по формированию корпоративной культуры. И, наконец, в системах обучения, мотивации и развития.

В условиях пандемии создание (усиление) КВС стало главным императивом для многих участников рынка. Gartner утверждает, что 68% HR-лидеров рассматривают КВС как важнейшее направление своей работы.

Традиционный подход к организационному развитию в рамках HR-функции, предполагающий инкрементальные улучшения, либо линейное масштабирование, влекущие разработку таких понятий, как типовая структура или нормы численности, продиктованы ожидаемой внешней средой, ретроспективным анализом трендов с поправкой на оценку рисков. Оргразвитие укладывалось в прогнозные макро-параметры, а роль HR-руководителя в этой связи — в учете спрогнозированных (как правило, блоком стратегического развития) изменений бизнеса, наряду с другими аспектами ресурсного планирования.

О волатильности же внешней среды было принято говорить как о существенном, но все же факультативном факторе, не сильно влияющем на глобальные тренды.

Пандемия показала всему миру, что правила не просто изменились, а полностью исчезли. На их месте формируются новые условия хозяйствования, целые сектора бизнеса потеряли свой вес в цепочках межотраслевых взаимодействий (например, туризм и авиасообщения), параметры государственного регулирования меняют деловой климат, существенной трансформации подверглись бизнес-модели огромного числа компаний. Многие участники рынка частично или полностью свернули свою деятельность, не выдержав резких изменений во внешней среде.

В менеджменте все чаще стал звучать термин «Устойчивость» (resilience), имеющий непосредственное отношение к прочной структуре компании, умению держать удар под напором внешних обстоятельств. Обратной стороной устойчивости является адаптивность, гибкость структуры. В равной мере эти требования можно отнести и к задачам пересобранной HR-функции. Речь идет об умении быстро перепроектировать структуру бизнес-юнитов и межфункциональные каналы взаимодействия, а также внедрение гибридных форм организации рабочей силы предприятия (изменение соотношения временных и постоянных работников, а также фрилансеров).

С этой работой связано определение (выделение) критически важных ролей в компании, которые необходимо укреплять, не допуская аутстаффинга и продвигая таланты для замещения этих позиций в организации. Важным направлением повышения устойчивости организации является способность к управлению изменениями.

Роль HR-функции в данном случае — проактивно инициировать (возглавлять, участвовать, мониторить и оценивать) проекты изменений в организационной среде, бизнес-процессах, устранять препятствия (узкие места) на пути к повышению адаптивности со стороны персонала.

Только 19% опрошенных Gartner HR-руководителей полагают, что персонал их компаний может эффективно адаптироваться к новым потребностям или смене приоритетов. Причин такой инерционности может быть несколько. Это и возрастающий объем задач, новые, ранее не существовавшие процессы (например, удаленная работа), сложность быстрой перестройки процессов и систем, а также получение необходимых ресурсов сверх установленных бюджетов. В HR-функции все большее значение приобретают инструменты HR-аналитики, agile-подходы к реализации HR-проектов, оценка эффективности внутренних коммуникаций, аудит процессов и систем.

Итак, основным приложением усилий в рамках пересобранной HR-функции в части организационного развития является обеспечение гибкости как в проектировании структур и процессов, так и в перераспределении ролей и создание условий для быстрой адаптации персонала к беспрецедентному уровню неопределенности.

Стратегии по управлению талантами по-прежнему актуальны и востребованы, однако сейчас время для лидеров. Именно эта категория работников находится в фокусе внимания руководителей компаний при смене приоритетов (пересборке) HR-функции. Для зарубежных компаний остро стоит вопрос о разнообразии в группе лидеров, преемственности и формировании устойчивого ядра лидеров на среднем уровне управления компанией. Среди проблем, препятствующих выдвижению лидеров и талантов, раскрытию их потенциала и возможностей, можно назвать недостаточно продуманные карьерные планы, закрытость топ-менеджмента, отсутствие целенаправленной работы со стороны HR-директора по оказанию услуг коуча, ментора или советника для высшего руководства компании.

Рассмотрим значимые моменты, формирующие новое отношение к управлению талантами с начала пандемии. Для краткости изложения сосредоточимся лишь на коротком списке: изменения в стратегии привлечения и удержания талантов, возрастание роли HR-аналитики, обучение в agile-среде.

Изменения в стратегии привлечения и удержания талантов.

Список угроз и рисков в данной стратегии весьма внушителен. Здесь и поиск кандидатов на вновь создаваемые роли, и трудности в подборе руководителей, способных поддерживать операционную деятельность в новых условиях и совсем неопределенный профиль для тех работников, которые готовы управлять изменениями на стратегическом уровне. Все эти риски удлиняют сроки закрытия вакансий, а поиск новых кандидатов сопряжен с возрастающей стоимостью найма.

Какие механизмы должна предоставить пересобранная HR-функция в этой связи? Боюсь, что одной рекомендации по внедрению найма по технологии бизнес-дизайна будет недостаточно. В первую очередь процесс привлечения талантов (Talent acquisition) должен быть оснащен мощными алгоритмами HR-аналитики, о чем поговорим подробнее в следующем разделе, во-вторых, сам процесс следует переформатировать в agile-манере сделав его более проактивным, нацеленным на определение критических задач, предстоящих искомому таланту более объемно с участием большего числа стейкхолдеров (подчиненные, коллеги из смежных функций, потребности заказчиков и внутренних клиентов и т. д.). Этот нетворкинг при формировании желательного профиля позволит сосредоточиться на критических skills будущего таланта более осознанно. Собранная таким образом информация по ряду кандидатов позволит рекрутерам получить необходимые инсайты для оценки соискателей, либо определения целей для хантинга выдающихся талантов. Также это позволит настроить входные тесты и определить весовые значения параметров при уточнении профиля кандидата.

Возрастание роли HR-аналитики.

Трудно переоценить значение этого фактора для всех HR-процессов в компании. В работе с талантами хорошо настроенная HR-аналитика может решить многие задачи. Например, выявить пулы талантов на рынке, определить тренды в изменении потребностей талантов, а также их миграцию как межотраслевую, так и географическую. Пересобранная HR-функция должна обязательно предусмотреть ряд процессов в рамках HR-аналитики для облегчения принятия решения по трансформационным процессам во всей компании, не только HR, отслеживании возникающих потребностей в получении новых skills для талантов и всего персонала, анализировать рабочий опыт таланта, его потребности в ресурсах, а также опыт обучения и нетворкинга.

По сути, одной из главных задач HR-аналитики является оцифровка рабочего опыта и генерирование предложений по устранению препятствия для развития талантов, что, в свою очередь, сказывается на вовлеченности и лояльности таких ключевых работников. «Аналитика персонала, — утверждает Джош Берсин, — становится обязательным требованием. Большие компании, такие как IBM и Cisco, имеют целые команды дейта-сайентистов, работающих в HR. Они в состоянии отследить такие характеристики персонала, как мобильность, настроения и всю информацию, касающуюся их работы, с тем, чтобы предложить высоко-инновационные методы управления и улучшения их производительности».

Развитие талантов в agile-среде.

В первую очередь отметим, что развитие талантов предполагает создание условий для их роста, о чем говорили в разделе HR-аналитики, но не только. Развитие не может быть отделено от общего ценностного предложения работнику (EVP), понимания талантами предназначения и ценностей компании. Однако пандемия и здесь внесла ряд коррективов. Наиболее существенный — повышение темпов изменений и неопределенности во внешней среде, что налагает свои требования к развитию талантов.

Мы видим ответ в создании agile-среды для получения новых критически важных для компании skills в первую очередь у талантов. Мы против стандартных (плановых, реактивных и предиктивных) подходов к «повышению квалификации» в широком смысле (reskilling) и предлагаем динамичный подход к развитию талантов. Что он включает? Способствовать развитию кросс-функциональной обучающей среды в компании для выявления изменений в развитии новых skills, оперативно внедрять инструменты agile-обучения (мини-курсы с большим инструментарием для оценки обратной связи от руководителя программ обучения, самих участников, а также приглашенных экспертов), формирование экспертных сообществ по приобретаемым skills для облегчения использования и уточнения программ обучения, донесение информации об успешном опыте применения полученных skills, а также предоставлению талантам самостоятельно в удобное время принять решение об обучении.

По мнению Gartner, динамический подход к обучению приводит к применению на практике 75% полученных навыков, обучение проходит быстрее, а потребности в нем определяются гораздо раньше.

Таким образом, agile-обучение планируется преимущественно снизу вверх, что повышает качество и востребованность таких программ. При этом мы вводим за скобки процесс обязательного обучения для получения сертификации, разрешений и т. д. Этот процесс должен администрироваться сверху-вниз.

Лидерские качества в постковидной реальности также воспринимаются несколько в новом свете. По мнению С. Ашфорд, профессора бизнес-школы Michigan’s Ross, лидерские качества необходимы всем работникам компании для того, чтобы быстрее реагировать на изменения. Это крайне важно для учета всех мнений в ситуациях повышенной сложности и неоднозначности. Более того, готовность к лидерским ролям в компании также предполагает подготовку кандидатов. По данным McKinsey, 40 — 50% вновь назначенных лидеров не справляются со своими обязанностями в течение 18 месяцев после вступления в должность. Можно спорить о природе лидерских качеств, но было бы наивным полагать, что талант и лидерство обязательно совместимые понятия. Однако тренинг лидерских качеств, освоение несложных алгоритмов управления и мотивирования людей позволяет талантам чувствовать себя более уверенными и ответственными при принятии решений в интересах бизнеса.

Говоря о долгосрочных последствиях эпидемии для условия труда, можно выделить следующие тренды:

• массовый переход на удаленные формы работы персонала,
• возрастающий объем обработки персональных данных, используемых работодателями для организации работы в новых условиях,
• усиливающаяся роль работодателя, как организатора социальной помощи персоналу, рост числа временных работников и фрилансеров,
• переход к гибридной модели рабочей силы.

Кроме того, для кандидатов на рынке труда становится более важными такие характеристики компаний, как устойчивость и стабильность организации, забота о здоровье и благосостоянии работников, возможности гибких вариантов работы в рамках гибридной модели персонала.

Показательным в этом смысле является ситуация в высокотехнологичных компаниях. Налицо глобализация отрасли. Удаленный формат работы рассматривается как данность многими IT-специалистами, которые все больше предпочитают зарубежных работодателей. Повышение зарплат для IT-специалистов стало общим трендом во время пандемии. При этом, по словам Д. Савина, СТО каршеринговой компании «Делимобиль», «разработчиков больше мотивирует свобода, чем деньги… желание делать продукт с социальной миссией — такой, что и самому хочется пользоваться и друзьям показать, — есть почти у каждого кандидата». Также, по его мнению, разработчикам важно, чтобы работодатель был способен предложить им современные технологические стеки (наборы инструментов).

Если еще 5 лет назад инициативы по управлению опытом работника носили экспериментальный характер, то к началу пандемии это направление вышло за рамки HR-функции и охватывало такие области, как IT, юридическое консультирование, финансовую поддержку, вопросы безопасности и офисные удобства. В фокусе усилий HR-службы по EX оказались рабочие регламенты и ЛНА, поддержка со стороны руководства, дизайн рабочего пространства, система вознаграждений, карьерные схемы, развитие и культура. Новые условия диктуют наращивание масштабов этой активности.

В частности ряд, компаний практикуют кросс-функциональные EX-команды, которые оценивают отдельные группы работников с точки зрения прохождения ими своего пути в компании, уровень обслуживания работников сервисными центрами компании, скорость и качество такого взаимодействия внутри экосистемы организации. Здесь также есть место для HR-аналитики для обработки обратной связи и подготовки немедленных предложений по проблемным зонам.

Впечатляющие EX-проекты осуществили отечественные компании в банковском секторе и ритейле. Например, банк «Открытие» реализовал масштабный EX-проект по «созданию нового клиентского опыта у сотрудников», целями которого стали: сокращение времени сотрудников на поиск нужной информации и получение 115 внутренних сервисов в «едином окне» личного кабинета на корпоративном портале или мобильном приложении.

Создание «личных кабинетов сотрудников» — достаточно универсальный EX-инструмент, практикуемый крупными ритейлерами в РФ. Пользователями личного кабинета крупной сети «Пятерочка» являются свыше 230 тысяч работников, которые имеют доступ к сервисам компании с любого мобильного устройства, получают PUSH-уведомления и самые актуальные данные, включая активную помощь при смене локации и поиску нового места для дальнейшего трудоустройства.

В чем главное организационное направление для ЕХ? Обеспечение широкомасштабной инициативы, охватывающей все функциональные направления компании для сосредоточения на рабочих процессах, прохождении работниками своего пути и приоритетной цифровизации этих усилий. Чат-боты, интеграция аккаунтов работников в социальных сетях с информационными HR-системами компании, создание условий для быстрого доступа к EX-инструментам с мобильных устройств или в удаленном режиме — лишь некоторые новации, внедренные в компаниях, серьезно озабоченных повышением вовлеченности персонала за счет EX-проектов.

Итак, мы сделали обзор критически важных параметров для бизнеса, находящихся в зоне ответственности HR-функции, и влияющих на ее пересборку. Это, так-сказать, наполнение функции и рекомендации по выбору приоритетов. Сама модель корпоративной HR-системы, ее структура, процессы и место в организации — предмет приложения уникальных усилий менеджмента компании и внешних консультантов.

Для создания современной и эффективно функционирующей HR-функции, конечно, необходима деятельная поддержка CEO — первого лица в компании, понимание и одобрение со стороны Совета директоров, хорошая проектная команда и главное — тщательная концептуальная разработка с учетом предназначения компании, ее миссии и ценностей, бизнес-модели и бизнес-стратегии, а также массы других важных факторов, которые нельзя упустить именно для вашей компании.

Хотелось бы подчеркнуть, что эффективная HR-функция одинакова важна для компании на любом этапе своего развития. Если вы — компания, значит, есть персонал, следовательно им нужно управлять грамотно, не интуитивно, а вполне осознано с учетом накопленных в менеджменте практик. Быстрые изменения во внешней среде не оставляют вам шанса взять готовый шаблон и выстроить HR-функцию по лекалам. Это неоправданно высокий риск, последствия которого скажутся рано или поздно.

Если вы не проводили пересборку всей HR-функции хотя бы в прошлом году, вы уже потеряли в производительности и эффективности персонала, а, значит, и всего бизнеса. Если к задаче по пересмотру HR-функции не привлекался CEO (гендиректор), у вас, скорее всего, произошли лишь косметические изменения, пересборкой тут не пахнет. Компания будет деградировать и отставать от рынка. Если вы полагаете, что у вас нет данной проблемы, то вы лукавите, поскольку дочитали материал до конца и нашли для себя что-то новое, на что мы искренне надеемся.

В заключение хотим отметить, что по нашему мнению, наиболее эффективно решить задачу по пересборке HR-функции можно в технологии бизнес-дизайна, позволяющего в кратчайшие сроки выйти на рабочий прототип и приступить к внедрению. Эксперты HR-design готовы оказать вам необходимую помощь по инициированию данного процесса, разработке концепции пересборки, подготовке необходимой документации и дорожной карты.