Профиль идеального HR-директора

Пожалуй, самый простой вопрос. Ответ такой: для того, чтобы элементарно сверить профиль своего HR-директора с предлагаемым и выявить направления развития. Для того, чтобы подняться над уровнем чисто функционального восприятия HR-руководителя и, наконец, отбросить догму отношения к HR, как вспомогательному (обслуживающему, второстепенному) виду деятельности. И, наконец, чтобы привести в соответствие роль HR-директора в сознании у тех руководителей, кто только на словах признает, что главный актив в компании — это люди.

Не имею ни малейшего желания выступить в защиту абстрактного HR-директора, у которого недостаточно адекватный статус в компании. Его (HR-директора) статус — производная от понимания собственником своих целей в бизнесе. Еще можно добавить, что статус HR-директора это функция от общей управленческой зрелости и культуры основных стейкхолдеров компании. В конце концов, статус HR-руководителя определяет его экспертность, ресурсность, харизматичность и эмоциональная зрелость. Но все это будут частные случаи, которые не позволяют увидеть искомый профиль за частоколом функциональных вызовов и рутинных задач.

Вместе с тем в компаниях, где собственники и CEO сумели преодолеть эти субъективные искажения в статусе HR-директора, профиль приобретает совершенно иную конфигурацию. 60% CEO, по данным Gartner, переосмысливают HR-функцию, что является вызовом действующим HR-руководителям по изменению своей роли, а 71% самих HR-директоров все больше времени уделяют вопросам, выходящим за контур своего обычного функционала.

Соблазн определить самих HR-руководителей в качестве экспертов по составлению профиля идеального HR-директора велик. Но за ним также сквозит функциональное видение роли главного HR-а в компании. Внешние эксперты, консультанты – несколько деформированная перспектива, хотя, наверняка, лучше, чем сами HR . Остается только одна группа стейкхолдеров, позиция которых очищена от узкофункциональных рамок и опирается на задачи бизнеса, это – CEO корпораций, генеральные директора, воспринимающие роль HR-директора, как важного члена управленческой команды, способного оценить и соответственно управлять основным ресурсом в организации – человеческим капиталом.

Именно таким подходом руководствовалась компания Gartner, сформировавшая профиль HR-директора мирового класса (Model of World-Class CHRO) (далее – Профиль). Для проведения исследования был сформирован Совет по глобальному лидерству для HR-руководителей (CHRO Global Leadership Board), который на протяжении 5 лет формировал и уточнял искомый Профиль, отталкиваясь от мнений CEO крупных корпораций из различных секторов экономики многих стран.

В основе Профиля лежит функциональное лидерство HR-директора (CHRO), его общее понимание бизнеса и стратегий развития компании. Эти положения формируют как бы обязательную платформу, на которой покоятся 5 ключевых ролей, которые должен освоить CHRO мирового уровня. В совокупности эти роли обеспечивают продвижение компании к намеченным целям. Роли содержат описание необходимых для CHRO skills на языке, понятном любому функциональному лидеру без специфического HR-жаргона. Как уже было сказано, все требования к Профилю прошли валидацию со стороны CEO в ходе обстоятельных интервью.

Управление и повышение операционной эффективности в функциональной области HR — обязательное требование со стороны высшего руководства компании. Понятно, что CEO ожидает качественно функционирующих HR-процессов (HR Operations): управление рекрутингом, адаптацией, обучением и т. д. От выдающихся CHRO ожидают умения создавать высокопроизводительные команды, развивать вовлеченность и лояльность персонала, привлекать и удерживать ключевых работников.

В российской специфике мы бы также добавили подфункции контроля дисциплины, охраны труда, навыки кадрового аудита и готовность к всевозможным проверкам.

Немаловажным требованием в этой части является восприимчивость CHRO к техническим новациям, инструментам цифровизации функции, а также активная HR-аналитка.

Успешный CHRO, конечно, должен понимать основы бизнеса, свободно рассуждая на такие темы, как бизнес-модель, финансы предприятия, рынки и клиенты. В целом у CHRO должно быть четкое понимание, как работает бизнес. Помимо этого, CHRO — активный участник дискуссий о стратегии развития предприятия, а лучшим комплиментом для него станет признание его статуса, как топ-менеджера, который, помимо прочего, является экспертом в области HR.

Здесь важно отметить, что для компаний, находящихся на 3 уровне процессной зрелости, когда идет формализация бизнес-процессов, для CHRO как никогда актуальными становятся именно знания бизнеса и стратегического целеполагания. В противном случае бизнес теряет внутренние резервы, связанные с использованием как раз возможностей грамотно выстроенной HR-функции.

Как правило, большинство российских компаний, находящихся в поиске своего CHRO, ограничиваются как раз этими базовыми требованиями. Об этом говорит список должностных обязанностей для позиции «Директор по персоналу». Порочность такого подхода — замыкание CHRO на своем функционале, неверие в его стратегическую роль, а также ложное ожидание, что HR-универсал «снимет головную боль» CEO в вопросах, относящихся к персоналу. Поразительно, но некоторые руководители все еще полагают, что главная компетенция CHRO — знания основ психологии (педагогики), низводя его функцию к психодиагностике. Думаю, дешевле взять в штат психолога, но почему-то директора предпочитают здесь какую-то нерациональную экономию.

Gartner полагает, что вес ролей может быть разным в зависимости от приоритетов бизнеса, но ни одна из ролей не является факультативной. Синергия достигается при наличии всех 5 ролей. Сегодня лишь 40% CHRO примеряли на себя все роли, таким образом, остается возможность для роста и повышения статуса. В рамках каждой роли приведен типичный набор действий и skills, но он, конечно, не является ни конечным, ни исчерпывающим.

Наиболее деликатная составляющая этой роли — планирование преемственности CEO, особенно если такие назначения лежат исключительно в компетенции Совета директоров или носят политический характер. Трудно представить, что CEO небольшой компании, являясь зачастую ее основателем и собственником, поручит своему CHRO подбирать себе замену. Однако и здесь для CHRO есть возможности, особенно в тех случаях, когда собственник начнет подумывать о выходе их бизнеса. На самом деле, эта функция не вызывает недоумения у руководителей крупных зарубежных компаний, а горизонтальные ротации внутри топ-менеджмента давно вошли в практику. Такие перемещения были бы полезны и для российского бизнеса, особенно, если осуществлять их планомерно и подготовлено.

Конечно, CHRO должен обеспечить необходимый баланс между лояльностью к текущему руководителю и интересами компании, а также четкую систему метрик, по которым нужно будет оценить успешность будущего руководителя. Кроме этого, такой подход позволяет определить карьерный план для функциональных руководителей, а также открывает перспективы для новых талантов внутри компании. Деятельность в рамках этой составляющей Профиля не должна нести оттенок интриг, а решения объявляться заблаговременно.

Еще одна важная составляющая — выявлять внешние тренды и предлагать упреждающие действия. По сути, это донесение мнения внешней среды о компании. CHRO не должен устраняться от этой роли, поскольку воспринимается внешними стейкхолдерами как носитель HR-бренда компании, например, институциональными инвесторами. Такие факторы внешней среды, как восприятие социальной интеграции и разнообразия, социальной ответственности компании, антиковидная повестка находятся в фокусе внимания всех заинтересованных сторон. Соответственно CHRO должны предполагать, когда эти внешние повестки затронут компанию, своевременно выносить на обсуждение правления подобные угрозы, а если возникают риски для репутации или бренда компании, руководить действиями по минимизации негативных факторов.

Выявление и управление критически-важными ролями в компании — главная на сегодня задача CHRO. Причем эту задачу CHRO решает лично сам, не делегируя своим подчиненным. Поиск талантов ведется как внутри компании, так и во внешней среде. По данным Gartner, 75% организаций будут испытывать нехватку потенциала для развития в ближайшие 5 лет, поэтому для CHRO абсолютно важным является выявление ролей, которые оказывают непосредственное влияние на стратегию и прибыльность компании. Наиболее очевидной такая работа является на уровне высшего менеджмента, но значительная часть вклада в успех обеспечивается и на других уровнях организации. CHRO должен настойчиво определять эти недооцененные, но важные роли, предлагать необходимые изменения и обеспечить подбор соответствующих талантов для усиления управления компанией.

Для всех CHRO абсолютно важным является эффективная работа основных процессов по управлению талантами в компании и разумный бюджет. Однако CHRO должны быть в курсе современных технологий, создавая гибкие процессы для адекватной реакции на будущие вызовы. Выдающиеся CHRO понимают ограничения существующих практик по управлению талантами, поскольку изменения во внешней среде опережают возможности компаний формировать пул талантов. CHRO мирового уровня привносят и адаптируют внешние подходы к работе с талантами, изменяя традиционное HR-мышление и экспериментируют в логике бизнес-дизайна.

Осуществление непосредственного стратегического планирования рабочей силы предполагает не просто рекрутировать таланты в нужном количестве, но также создавать компетенции и экспертизу внутри компании для решения задач бизнеса. Стратегическим такое планирование становится только тогда, когда CHRO полноценно вовлечен в создание общей стратегии компании, наполняет её своими идеями и смыслами, а не является функциональным дополнением к планированию более высокого уровня.

Важность CHRO как лидера в постоянно изменяющейся среде возрастает. В среднем за последние 3 года каждая компания предпринимала 5 серьезных проектов по внедрению изменений, а 73% CEO ожидают от HR-службы роста темпов проведения изменений. CHRO мирового уровня осознают, что они и возглавляемая ими функция являются катализатором изменений.

CHRO не могут пассивно ожидать изменений. Время от времени они должны подвергать сомнению традиционные процессы в компании и возглавлять организационные изменения. Однако в своих действиях CHRO должны опираться на подтвержденные гипотезы и аналитику прежде чем инициировать процессы в связи с изменившимися ожиданиями клиентов и последствиями для рабочей силы.

Когда подрывные новации приводят к необходимости проведения организационных изменений, роль CHRO — обеспечить лидерство в переходе к этим инновациям. CHRO должны быть гибкими и быстро подкреплять изменения достаточными ресурсами и компетентным персоналом, нежели полагаться на сформированные ранее команды по работе с изменениями.

Только 21% организаций, по мнению Gartner, готовы сразу инициировать изменения при возникновении такой необходимости. Опытные CHRO готовы к изменениям до того, как в них возникнет потребность, практикуя последовательное обучение и эксперименты как в своей собственной работе, так и в работе HR-службы.

Хорошо управляемый процесс изменений требует взвешенного подхода. Как внешние стейкхолдеры (акционеры, регуляторы и т. д.), так и внутренние (например, персонал) должны эффективно взаимодействовать, и эту работу нужно координировать. В частности, CEO ценят своих CHRO, как руководителей, которые понимают настроения персонала в ходе изменений. Великие CHRO могут оценить влияние изменений на всех стейкхолдеров, определяя «выгодоприобретателей» и «проигравших» от изменений и вовлекая в процессы изменений тех, кто чувствует угрозы, например, потерю работы.

CHRO должны привлекать персонал к проведению изменений в качестве союзника, доносить преимущества изменений, рассматривать возможные сценарии для каждой категории персонала. В этом контексте защита работников не означает «стоять на их стороне». Это скорее понимание того, какое воздействие процесс изменений окажет на работника, и принятие наиболее эффективных мер для успеха преобразований. Те CHRO, кто обеспечил планирование и принятие решений по изменениям на более глубоком уровне организации, оказываются на 24% успешнее и на 33% быстрее, чем коллеги, кто не озаботился подобной поддержкой изменений.

CEO — несомненное лицо и лидер организационной культуры. Почти все CEO верят в важность культуры, а большинство активно вовлечены в ее формирование. В то же время им нужен CHRO в качестве ключевого партнера, который выстраивает и развивает культуру для необходимой производительности.

В настоящее время менее трети CEO полагают, что текущая культура в компании активно способствует изменениям и структурному развитию. В то же время внешние тренды и подрывные новации заставляют клиентов и акционеров более пристально присматриваться к культуре компании. От CHRO в этих условиях требуются знания, как привить культуру работникам, связав людей, программы и процессы таким образом, чтобы усилить предназначение организации.

Организации без четкого предназначения испытывают недостаток в достижении устойчивых результатов. CHRO работают со своими CEO для прояснения и четкого определения предназначения организации в широком социальном контексте. Простыми словами, предназначение отвечает на вопрос «Почему?» существует организация, а культура отвечает «Как?» осуществляется работа.

Дискуссии относительно предназначения организации являются жизненно важными и должны быть завершены до возможного кризиса. Роль CHRO — добиваться жесткого соответствие предназначения и культуры, не только следить за их привязкой, но и за тем, чтобы такой союз обеспечивал устойчивую и отличительную ценность для клиентов.

Понимание текущего уровня культуры компании важно для обеспечения ее устойчивости и осмысленного изменения. CHRO мирового уровня добиваются этого за счет сбора и анализа количественной и качественной информации и замеряя уровень восприятия культуры персоналом. Более того, они поощряют работников делиться своим пониманием культуры с высшим руководством компании, давая оценку работы в этом направлении, что, в отдельных случаях, проясняет лучшим образом, чем является культура для рядового работника в повседневной деятельности.

Для того, чтобы внедрить нужную культуру, руководители часто начинают моделировать свою роль в этом процессе. Они очень стараются личным примером показать, как нужно работать в соответствии с требованиями культуры.

Однако лучшие лидеры также не забывают о том, чтобы решения, принимаемые руководством, отвечали обещаниям, заложенным в организационной культуре. Для CHRO принципиально важно, чтобы первое лицо в компании выступало также в роли лидера культурных императивов. В рамках своей функции CHRO должен следить за гармонизацией HR-процессов и корпоративной культуры.

Для сторонних наблюдателей привнесение данной роли в Профиль может показаться самым сомнительным решением из всех остальных. Но и CEO, и CHRO полагают, что это одна из самых критически важных ролей, которую CHRO могут иметь. Тот CHRO, который не сумел установить доверительные отношения с CEO и другими топ-менеджерами, не долго продержится на своей должности.

Однако CHRO должны быть осторожны, чтобы не переусердствовать в этой роли. Они могут стать обладателями глубоких инсайтов по динамике развития команды высших управленцев и обеспечить обратную связь, но в тоже время не должны сосредотачиваться на решении проблем взаимоотношений среди топ-менеджеров. Также они должны сохранять беспристрастность в сложных разговорах и ситуациях и быть готовыми поступиться своей карьерой при отстаивании позиций.

Отношения между CEO и CHRO уникальны в группе высшего руководства. CHRO является советником для CEO не только по вопросам персонала, но и по большинству других вопросов: от бизнес-стратегии до стиля лидерства, выступая с критических позиций. В тоже время его «независимость» находится под тяжестью непосредственного подчинения первому лицу. Первоклассные CHRO сочетают в себе возможность противостоять CEO, сообщая ему горькую правду, которую он должен услышать, и защищать первое лицо в случае принятия им отличной от мнения коллег позиции по ключевым вопросам.

CHRO добиваются максимума от усилий управленческой команды, поддерживая ее индивидуальными коуч-сессиями и понимая, каким образом построить эффективную команду высшего менеджмента. Несмотря на то, что CEO, правление и функциональные лидеры зависимы друг от друга, каждому из менеджеров требуется отдельное внимание со стороны CHRO. Высшее руководство компании может быть весьма политизировано, и от CHRO требуется хорошо ориентироваться во всех перипетиях для подготовки взвешенного, объективного и честного совета (консультации) для каждого члена управленческой команды.

От CHRO часто ожидают донесения неприятной правды о проблемах, которые испытывает компания и ответственности, которую несут отдельные лидеры в этой связи. Ключ к успеху — умение CHRO слушать и глубоко воспринимать чувствительную проблематику при соблюдении полной конфиденциальности и высоких этических норм.

CHRO используют свои навыки в обучении и коучинге для того, чтобы развивать лидеров в компании, включая высшее руководство и обещающие таланты. Разнообразные лидеры с большим набором умений и богатым опытом критичны для успеха организации.

Задача CHRO — выявлять таланты среди всех поколений HiPo-работников, лично инвестировать свое время в развитие таких талантов, предоставляя им возможности для использования своего потенциала во благо компании.

Выступая в каждой из этих ролей, CHRO мирового уровня всегда имеет в виду конечную цель: обеспечение бизнес-результатов. Когда CEO оценивает своего HR-руководителя, он задается двумя вопросами: какую работу проделывает CHRO для достижения бизнес-результатов, а какую может и не делать, поскольку она не ведет к их достижению. Взвесив ответы на эти вопросы, можно определить, что обеспечивает CHRO: просто функциональные задачи или главные цели бизнеса.