Есть вопросы?
Перезвоним и проконсультируем
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Digital transformation
Цифровизация не должна быть разрушительной
В чём реальный смысл цифровой трансформации
Топ-менеджеры изо всех сил пытаются понять — что означает для них цифровая трансформация компании с точки зрения целей и приоритетов. Многие из них ожидают, что это повлечет за собой радикальное разрушение бизнеса.
Конечно, в некоторых случаях сдвиг парадигмы бизнеса оправдан. Но исследования профессоров парижской INSEAD Нейтена Фюрра (Nathan Furr) и Эндрю Шипилова (Andrew Shipilov) показывают, что массовые разрушения часто совершенно не нужны.
Некоторые компании успешно отреагировали на проблему цифровых технологий, внеся серьезные изменения в свои производственные процессы, каналы сбыта или бизнес-модели, но многие другие также хорошо справились с этим, применив более постепенный подход, который оставляет основные ценностные предложения и цепочку поставок практически неизменными.
Некоторые компании успешно отреагировали на проблему цифровых технологий, внеся серьезные изменения в свои производственные процессы, каналы сбыта или бизнес-модели, но многие другие также хорошо справились с этим, применив более постепенный подход, который оставляет основные ценностные предложения и цепочку поставок практически неизменными.
Они цитируют слова топ-менеджера одной глобальной корпорации слова: «У нас есть дюжина комитетов по цифровой трансформации; у нас есть инициативы по цифровой трансформации; мы полным ходом идем вперед в части цифровой трансформации… но никто не может мне объяснить, что же в действительности это такое».
На самом базовом уровне ответ на прост — часто этот термин просто означает адаптацию стратегии и структуры организации для использования возможностей, предоставляемых цифровыми технологиями. И это не новая проблема — в конце концов, компьютеры и программное обеспечение существуют уже несколько десятилетий и вносят изменения как в продукты и услуги, так и в то, как мы их производим и поставляем.
Но проблема в том, что компаниям становится все труднее претворить этот план действий. Современные компьютеры могут поместиться в вашем кармане или на запястье, а приложения, которые на них работают, все в большей степени позволяют автоматизировать задачи, традиционно выполняемые людьми, виртуализацию оборудования и все более целенаправленную настройку продуктов и услуг.
Более того, эти приложения могут охватывать людей повсюду: датчики, встроенные в устройства и интерфейсы, обеспечивают подачу данных в режиме реального времени, что позволяет еще более осознанно принимать решения и получать рекомендации от машин.
Короче говоря, цифровые технологии больше не находятся в только области ИТ, они применяются практически в каждой части цепочки создания стоимости компании.
Но проблема в том, что компаниям становится все труднее претворить этот план действий. Современные компьютеры могут поместиться в вашем кармане или на запястье, а приложения, которые на них работают, все в большей степени позволяют автоматизировать задачи, традиционно выполняемые людьми, виртуализацию оборудования и все более целенаправленную настройку продуктов и услуг.
Более того, эти приложения могут охватывать людей повсюду: датчики, встроенные в устройства и интерфейсы, обеспечивают подачу данных в режиме реального времени, что позволяет еще более осознанно принимать решения и получать рекомендации от машин.
Короче говоря, цифровые технологии больше не находятся в только области ИТ, они применяются практически в каждой части цепочки создания стоимости компании.
Неудивительно, что столкнувшись с этой реальностью, что многие топ-менеджеры ожидают, что цифровая трансформация повлечет за собой радикальную перестройку бизнеса, огромные новые инвестиции в технологии, полный переход с физических на виртуальные каналы и приобретение технологических стартапов. Однако чаще всего трансформация означает постепенные шаги для лучшей реализации основного ценностного предложения.
Чтобы развеять некоторые мифы о цифровой трансформации и предложить руководителям лучшее понимание о том, как предприятия должны реагировать на современные тенденции, авторы провели в ходе своего исследования интервью с более чем 60 компаниями и с сотнями топ-менеджеров.
Чтобы развеять некоторые мифы о цифровой трансформации и предложить руководителям лучшее понимание о том, как предприятия должны реагировать на современные тенденции, авторы провели в ходе своего исследования интервью с более чем 60 компаниями и с сотнями топ-менеджеров.
Миф: цифровизация требует радикального изменения ценностного предложения.
Реальность: обычно это означает использование цифровых инструментов для лучшего удовлетворения известных потребностей клиентов.
Реальность: обычно это означает использование цифровых инструментов для лучшего удовлетворения известных потребностей клиентов.
Потребности во многом остаются прежними, они никуда не деваются и не денутся — вызов цифровой трансформации состоит в том, чтобы найти способы лучшего обслуживания этих потребностей с помощью цифровых инструментов.
Например, российский «Аэрофлот» за несколько лет сумел поднять индекс лояльности клиентов NPS (net promoter score, культовый показатель в современном маркетинге) с 44% до 72%, используя цифровые технологии для улучшения ключевых видов деятельности: операций, управленческой отчетности, бронирования билетов, составления расписаний, клиентского сервиса. В основном компания достигла этого, создав специальные управленческие «приборные доски» (dashboards) с оперативной информацией о состоянии ключевых показателей эффективности.
Например, российский «Аэрофлот» за несколько лет сумел поднять индекс лояльности клиентов NPS (net promoter score, культовый показатель в современном маркетинге) с 44% до 72%, используя цифровые технологии для улучшения ключевых видов деятельности: операций, управленческой отчетности, бронирования билетов, составления расписаний, клиентского сервиса. В основном компания достигла этого, создав специальные управленческие «приборные доски» (dashboards) с оперативной информацией о состоянии ключевых показателей эффективности.
Миф: цифровое заменит физическое.
Реальность: будет и то и другое.
Реальность: будет и то и другое.
Физическое вовсе не умирает и не уходит в небытие. Бизнесу вовсе не нужно увольнять всех сотрудников и перемещаться в виртуальное облако, становиться компьютерным приложением. Наоборот, сегодня полностью онлайновые компании открывают физические точки — для того, чтобы суметь наладить эмоциональные взаимоотношения со своими клиентами.
Например, туристическое агентство TUI UK превратилось в гибрид физического и цифрового. Первоначально его положение было нестабильным — тур-индустрия в целом сейчас рассматривается как упадочная (даже Thomas Cook с 178-летней историей потерпел в этом году крах). Но, начав цифровую трансформацию, TUI UK обнаружила, что, хотя многие клиенты хотели составлять свои планы поездок в цифровом формате, они также хотели взаимодействовать с людьми в точках розничной торговли, задавать вопросы и привыкать к сложным маршрутам.
Например, туристическое агентство TUI UK превратилось в гибрид физического и цифрового. Первоначально его положение было нестабильным — тур-индустрия в целом сейчас рассматривается как упадочная (даже Thomas Cook с 178-летней историей потерпел в этом году крах). Но, начав цифровую трансформацию, TUI UK обнаружила, что, хотя многие клиенты хотели составлять свои планы поездок в цифровом формате, они также хотели взаимодействовать с людьми в точках розничной торговли, задавать вопросы и привыкать к сложным маршрутам.
Миф: цифровизация предполагает покупку стартапов.
Реальность: включает в себя защиту стартапов.
Реальность: включает в себя защиту стартапов.
Часто компании пытаются получить доступ к новым технологиям или идеям, приобретая стартапы, а затем интегрируя их. Такой подход рискует убить культуру стартапа и отогнать талант, приобретенный при его создании.
Умные компании предпочитают строить гибридные отношения со стартапами — достаточно сильные, чтобы учиться и находить синергизм, но достаточно слабые, чтобы избежать разрушения культуры. Таким образом, даже если они могут владеть стартапами, они позволяют им работать как полунезависимые предприятия.
Умные компании предпочитают строить гибридные отношения со стартапами — достаточно сильные, чтобы учиться и находить синергизм, но достаточно слабые, чтобы избежать разрушения культуры. Таким образом, даже если они могут владеть стартапами, они позволяют им работать как полунезависимые предприятия.
Миф: цифровизация — это про технологии.
Реальность: это всё про клиента.
Реальность: это всё про клиента.
Один из главных тезисов французских исследователей — цель цифровой трансформации не технологии, а покупатель. Смысл цифровых технологий, особенно алгоритмов искусственного интеллекта, в том, чтобы лучше понимать потребности покупателей. «Цифра» помогает соединить ранее разделенные функциональным «силосом» отдельные виды деятельности в эффективную командную работу по прибыльному обслуживанию клиентов.
На практике это может означать изменение структуры компании — например, в ситуациях, когда требуется гибкость, создание внутренних отрядов с возможностями и полномочиями, необходимыми для сопровождения проектов от начала до конца. Такой отряд отличается от обычных команд большой компании тем, что у нее есть возможность быстро решать ключевые проблемы, как бы это сделал бы предприниматель.
Например, норвежский телекоммуникационный гигант Telenor в ходе проведения цифровой трансформации экспериментировал с определениями рабочих мест. Вместо того, чтобы назначать сотрудников в качестве владельцев продуктов, теперь он называет их менеджерами проектов, отвечающими за разработку клиентского пути (customer journey). Этот сдвиг побуждает их работать как мини-генеральные директора, внешне ориентированные на проблемы клиентов и способные быстро преодолевать внутренние границы для предоставления решения.
На практике это может означать изменение структуры компании — например, в ситуациях, когда требуется гибкость, создание внутренних отрядов с возможностями и полномочиями, необходимыми для сопровождения проектов от начала до конца. Такой отряд отличается от обычных команд большой компании тем, что у нее есть возможность быстро решать ключевые проблемы, как бы это сделал бы предприниматель.
Например, норвежский телекоммуникационный гигант Telenor в ходе проведения цифровой трансформации экспериментировал с определениями рабочих мест. Вместо того, чтобы назначать сотрудников в качестве владельцев продуктов, теперь он называет их менеджерами проектов, отвечающими за разработку клиентского пути (customer journey). Этот сдвиг побуждает их работать как мини-генеральные директора, внешне ориентированные на проблемы клиентов и способные быстро преодолевать внутренние границы для предоставления решения.
Миф: цифровизация требует капитальной замены устаревших систем.
Реальность: чаще всего речь идет об инкрементальном «наведении мостов».
Реальность: чаще всего речь идет об инкрементальном «наведении мостов».
Цифровая трансформация может в конечном итоге потребовать радикальных изменений в устаревших серверных системах, но это, начиная с масштабного пересмотра ИТ, сопряжено с большими рисками. Умные компании находят способ быстро разрабатывать интерфейсные приложения, постепенно заменяя устаревшие системы гибким модульным способом.
Это может быть достигнуто путем создания интерфейса промежуточного программного обеспечения для подключения внешнего и внутреннего интерфейсов или предоставления бизнес-подразделениям возможности принимать необходимые решения сегодня, в то время как ИТ-разработчики трансформируют внутренний бэкенд. Со временем устаревшие системы могут быть выведены из эксплуатации, но это не должно тормозить прогресс в удовлетворении потребностей клиентов.
Это может быть достигнуто путем создания интерфейса промежуточного программного обеспечения для подключения внешнего и внутреннего интерфейсов или предоставления бизнес-подразделениям возможности принимать необходимые решения сегодня, в то время как ИТ-разработчики трансформируют внутренний бэкенд. Со временем устаревшие системы могут быть выведены из эксплуатации, но это не должно тормозить прогресс в удовлетворении потребностей клиентов.
Таким образом, для большинства компаний, даже тех, которые действительно находятся под угрозой разрушения, цифровая трансформация обычно не связана с переосмыслением ценностного предложения или бизнес-модели. Скорее, речь идет как о преобразовании ядра компании с использованием цифровых инструментов, так и об открытии и использовании новых возможностей, предоставляемых цифровыми технологиями.
Ключ к успеху — сосредоточение на потребностях клиентов, гибкость организации, уважение к постепенным изменениям и осознание того, что новые навыки и технологии должны быть не только приобретены, но и защищены.
Именно в данном контексте как никогда актуален подход HR-design. Вместо глобальных замыслов и сверхамбициозных целей мы помогаем нашим клиентам открыть возможности улучшения деятельности на каждом рабочем месте.
Ключ к успеху — сосредоточение на потребностях клиентов, гибкость организации, уважение к постепенным изменениям и осознание того, что новые навыки и технологии должны быть не только приобретены, но и защищены.
Именно в данном контексте как никогда актуален подход HR-design. Вместо глобальных замыслов и сверхамбициозных целей мы помогаем нашим клиентам открыть возможности улучшения деятельности на каждом рабочем месте.