Критические способности (capabilities) компании в постковидной реальности

Известный мыслитель и бизнес-консультант Питтер Друкер в 2005 году произнес многократно цитируемые слова о том, что «культура съедает стратегию на завтрак», и это вызвало немало инсайтов в бизнес-сообществе о роли и месте корпоративной культуры. Прошло более 15 лет, и культура прочно вошла в повестку HR-активностей многих крупных и не очень корпораций, вобрала в себя различные концепции от DEI (Равенство и вовлечение в разнообразии) до ESG (Экологическое, социальное и корпоративное управление). Это особенно обострилась в период пандемии COVID-19. Ясно, что корпоративная культура рассматривается предельно широко и базируется на ценностях, которые исповедуют собственники компании, а также диктует актуальная повестка международных и локальных регуляторов.

В упомянутой цитате Питтера Друкера постулируется подчиненность стратегии культуре в сфере достижении целей компании. Нам представляется, что имеется гораздо более важный элемент, определяющий успешность компании, который сам, по меткому определению гуру бизнес-консалтинга, «съедает» и стратегию и культуру только уже «на обед», т. е. когда компания в своем развитии вышла на траекторию устойчивого роста. Этот элемент — способности (capabilities), созданные в самой компании, а не персонифицированные в талантах основателей компании. Правильный набор конкурентоспособных способностей — мощный драйвер развития, как стратегического, так и операционного, как роста, так и эффективности. В то же время деградация способностей может разрушить бизнес-модель, какой бы благоприятный фон и внутреннюю среду не обеспечивала корпоративная культура.

Мы не хотим показаться циниками, умаляя значения благородных ценностей (а других и не бывает!), которые питают корпоративную культуру. Они, несомненно, облегчают жизнь наемным работникам, делая их работу более осознанной. Но, при всем уважении, ответить на вопрос о том, каким образом достичь результатов бизнеса, корпоративная культура вряд ли сможет. А вот выстроенные способности внутри компании, а возможно и за ее пределами в созданной экосреде, смогут. Проблемы, затрагиваемые в этой статье, касаются критически важных способностей (КВС), которые компаниям следует развивать в новой постковидной реальности, месте ролей и талантов в этом развитии, а также необходимых компетенций и навыков (skills), образующих фундамент упомянутых способностей.

Если представить механизм, приводящий в действие компанию и позволяющий генерировать прибыль, а главное — развиваться, в виде пирамиды, то на ее вершине окажутся отнюдь не гениальные идеи основателей, скажем нашедших свою нишу на рынке. Не будет там и стратегии компании, как бы продуманной она не была, и наличие которой, конечно же, важно для осознанного поступательного движения. Не будет там и эффективных бизнес-процессов, без которых, как известно, компания не достигнет регулярного менеджмента и необходимого качества производства и конечного продукта и услуг.

По нашему мнению, вершина компании это то, что оценивает рынок и инвесторы, это тот потенциал, который демонстрирует компания внешнему миру, добиваясь доверия к результатам своей деятельности. Речь идет о КВС, созданных в компании и подтвержденных на практике. Чем созвучнее эти способности ожиданиям потребителей, тем выше конкурентоспособность компании, тем больше ее капитализация, тем увереннее она привлекает лучшие таланты, тем устойчивее она в условиях новой реальности — пандемии COVID-19.

Вспомним историю Apple. Выпуская в 90-е годы прошлого века свои более-менее успешные компьютеры и следуя рыночным трендам (часто догоняя других производителей, либо заключая компромиссные альянсы), компания могла так и остаться нишевым производителем, пока не развила, конечно, в немалой степени благодаря визионеру Стиву Джобсу, свою КВС — создавать продукты, формирующие новый потребительский опыт, новые модели поведения, новый образ жизни в конечном итоге.

И напрасно успех компании и лично Джобса объясняют его талантом маркетолога. Харизматичный лидер Apple, несомненно, был искушен в маркетинге, но с его уходом КВС в компании сохранилась, что позволяет ей быть успешной и поныне. По данным Reuters со ссылкой на IDS, Apple в четвертом квартале 2020 года стала крупнейшим продавцом смартфонов в мире с рекордной для компании долей в 23,4%.

Но все же вернемся в 2001 год — год создания критически важных способности Apple. По сути, эта суперспособность позволила убыточной к концу века компании совершить прорыв, выйдя за свои нишевые рамки и предложив рынку инновационный продукт — аудиоплеер i-Pod. В создании суперспособности была использована инфраструктура внутренних способностей — разработка эргономичнного и простого дизайна (1), обеспечение внутренней совместимости (2) с экосистемой (i-Tunes), учет потребительского опыта (3) (то, что сегодня называют клиентоцентричностью), а также внешние способности (4) — привлечение фрилансеров-копирайтеров, которые и вербализовали описание нового продукта, а также дали ему название.

В чем проявилась основная КВС в условиях глобальной пандемии. Разберем на примере нового продукта компании — iPhone 12. Новый потребительский опыт (3) — работа в сетях 5G, улучшенная функциональность камеры, эргономичность (1) — керамическая передняя панель с новыми тактильными ощущениями, внутренняя совместимость (2) — единый новый чип A14 Bionic собственной разработки для всех устройств последней линейки, а также новая логистика (4), обеспечивающая быстрое получение (покупку) устройства с соблюдением антиковидных мер безопасности.

Другой КВС Apple является ее юридическая экспертиза, позволяющая уверенно отражать или минимизировать атаки регуляторов и конкурентов. В 90-х годах эта способность позволила компании вернуть контроль над поддержкой собственных продуктов путем выкупа лицензий, а также поглощения некоторых участников рынка. При этом, несмотря на многочисленные иски и штрафы, наложенные на корпорацию, включая рекордные 13 млрд евро в 2016 году за нарушение правил конкуренции на территории Евросоюза (штраф наложен Еврокомиссией), компания оставалась одним из немногих лидеров по капитализации, достигнув значения свыше 1 триллиона долларов еще в 2011 году.

Рассмотрим еще одну успешную компанию, чьи критически важные способности развивались с нуля на протяжении двух последних десятилетий и обеспечили впечатляющий успех бизнесу. Это компания Alibaba. Ее основатель — Джек Ма за это время прошел феноменальный путь от скромной интернет-компании до одной из крупнейших бизнес-империй в Китае, уступающей в настоящее время по объемам интернет-торговли только Amazon. Что принесло успех скромному учителю английского языка, проработавшему в госструктурах всего полтора года и впервые увидевшего компьютер в возрасте 31 год? Ответ: в моделировании уникальных КВС.

Первой из них стало создание доверия к интернет-торговле в среде малого и среднего бизнеса. Ради нее пришлось отказаться от прибыльности и работать с минимальной доходностью на локальном рынке, повышая приток клиентов и строго следуя этическим нормам, согласно которым клиент получал больше выгод, чем оператор интернет-магазина. Джек Ма преуспел в создании этой способности настолько, что нередко получал личные подарки, например, в виде оплаченного счета в ресторане от благодарных клиентов. Кстати, способность генерировать все возрастающий поток клиентов на свои платформы осталась одной из важнейших КВС в Alibaba и по сей день.

Выбрав формат бизнес-модели в виде платформенного бизнеса, Ма продолжил усилия по укреплению основных КВС. Для повышения технологичности и управления большими массивами компания развила новую КВС — облачные вычисления, основав Alibaba Cloud. Сейчас Alibaba Cloud — крупнейший интегратор и поставщик решений в данной области в Китае, а среди новейших технологий в арсенале компании есть множество систем AI, от распознавания лиц до беспилотных транспортных средств.

Развивая свой основной бизнес посредством новых КВС, Alibaba создал платформы для оказания различных услуг как компаниям, так и физическим лицам, включая логистические решения: от транспортных услуг до доставки еды, а также сети магазинов и одну из важнейших КВС — услуги по безопасным платежам — AliPay.

Синергия созданных критически важных способностей позволила Alibaba спроектировать принципиально новую КВС — Alibaba Business Operating System (ABOS). Alibaba предлагает компаниям войти в свою экосистему, получив доступ к цифровым КВС и повысить свою эффективность в первую очередь на китайском рынке. Среди внешних пользователей ABOS такие гиганты из различных секторов, как McDonald’s, Starbucks, BMW, Bosch, Total, Nestle, Proctor & Gamble и многие другие. Задачи, решаемые в рамках ABOS, — развитие собственных цифровых КВС у потребителей, доступ к аналитике и опыту Alibaba в различных областях: от клиентского опыта до экологических инициатив. Таким образом, Alibaba сама стала поставщиком КВС на внешний рынок.

В условиях пандемии усиление цифровых КВС продолжилось. В принципе Alibaba была готова к новой реальности, а ее инновационные услуги пользовались все возрастающим спросом. Однако, похоже, Джек Ма переоценил силу КВС компании во взаимодействии с властями КНР. Предлагая де-факто правительству Китая одну из своих КВС — возможность создания до миллиона новых рабочих мест в обмен на развитие внебанковских транзакций, и демонстрируя свою важную КВС — способность привлечения внешнего финансирования (скандальная история IPO ANT Group — оператора AliPay), Ма натолкнулся на меры по антимонопольному регулированию, штрафы и уходу из публичной сферы деятельности. К сожалению, приходится констатировать недостаточно развитую КВС у Alibaba — способность к эффективному GR (government relations).

Еще более впечатляющей и показательной в плане использования критически важных способностей является история другой молодой китайской компании Xiaomi. Этой компании всего 10 лет, а ее краткая история сродни старту ракеты. Xiaomi потребовалось всего 3 года, чтобы пройти путь от стартапа с 13 работниками до крупнейшего производителя смартфонов в Китае. И это на высококонкурентном рынке.

Основатель Xiaomi Лэй Цзюнь, в отличие от Джека Ма, на момент запуска компании был состоявшимся предпринимателем в сфере IT, в 2007 году он вывел на успешное IPO компанию Kingsoft, но вскоре после этого оставил бизнес, занимаясь венчурными инвестициями. С таким богатым бэкграундом Лей Цзюнь вполне осознанно подошел к созданию новой компании через проектирование собственных критически важных способностей.

Первой из них стала способность создания потенциальной клиентской базы, второй — разработка собственной надстройки над ОС Android — MIUI, что объяснялось на тот момент законодательными ограничениями на использование «чистой» операционной системы от Google. Третьей КВС стало умение убедить рынок, что новый игрок — Xiaomi сознательно занимает нижний сегмент рынка смартфонов, но не в ущерб качеству продуктов.

Однако Лэй Цзунь продолжал наращивать КВС в компании. Теперь фокус его усилий был направлен на создание мощнейшей КВС в сфере исследований и разработок. В настоящее время Xiaomi обладает наибольшим числом патентов на интеллектуальную собственность в Китае.

Второй новой КВС стала способность к международной экспансии. Для конструирования данной КВС был приглашен Хьюго Барр из компании Google. За неполных 4 года в компании Хьюго Барр обеспечил проникновение Xiaomi на ряд зарубежных рынков, на ряде которых компания просто доминировала в своем секторе, как это было в Индии. Назначение топ-менеджера из такого гиганта IT-отрасли на ключевую роль по созданию новой КВС в китайской компании стало прецедентом для локального рынка и актуализировало связку между КВС и поддерживающими ее ролями в организации.

Лэй Цзюнь продолжил создание новых КВС в Xiaomi, увидев потенциал в сфере интернета вещей (IoT), что в свою очередь диверсифицировало компанию в такие сферы, как умный дом, производство электросамокатов, телевизоров и мониторов, а также бытовой техники. Сейчас имя этой КВС — AioT (AI+IoT) — искусственный интеллект + интернет вещей — платформа для 324+ миллиона умных устройств, формирующих, как и в случае с Apple, новый потребительский опыт в экосистеме компании. С помощью новых КВС Xiaomi сумела преодолеть последствия «заимствования» собственных КВС конкурентами на рынке смартфонов.

31 марта 2021 года Лэй Цзюнь в открытом письме обозначил новые перспективы компании. Это создание новых КВС в сфере производства электромобилей (!) и собственных процессоров. Автомобильный бизнес компании, по оценкам председателя и CEO Xiaomi, будет успешным, потому что опирается на уже созданные зрелые КВС компании: глубокое понимание онлайн-сервисной модели с опорой на компьютерную инфраструктуру, понимание производственной функции в рамках интернет-активностей, развитая экосистема с широчайшим ассортиментом продуктов и партнерских связей, ключевые технологии, которые могут быть использованы в автомобилестроении, сильный бренд и мощная клиентская база, достаточные финансовые запасы.

Вдумайтесь, радикальная диверсификация в стиле Илона Маска, при отсутствии отраслевого опыта, но с опорой на собственные КВС! И это в условиях пандемии! Такой революционный pivot (поворот, смена курса) возможен только для действительно цифровой компании. Он отражает ценность создаваемых критически важных способностей нового экономического уклада – Индустрии 4.0 и, несомненно, заслуживает тщательно изучения и анализа. Отчасти в этом заключается ответ на незаданный вопрос, почему мы рассматриваем примеры из IT-сектора, а не истории других не менее уважаемых компаний. Ответ в качестве КВС.

Рассмотренные истории успеха — подтверждение того факта, что любая современная компания, не зависимо от сферы деятельности, является сильным IT-игроком, перенося в виртуальную среду значительные элементы своей бизнес-модели, создавая цифрового двойника или, как минимум, оставляя серьезный цифровой след в сети. Новые цифровые КВС при таком раскладе являются фактором развития и конкурентоспособности для любого участника рынка, отсутствие таких КВС, либо их деградация — серьезный знак инвесторам, другим стейкхолдерам о неблагополучной ситуации в менеджменте, потере темпа, общей неустойчивости и неопределенности в направлениях развития компании.

Тщательный анализ КВС компании дает пищу для инсайтов (как это было в случае с OPPO и VIVO, когда они восприняли КВС Xiaomi), пересмотра приоритетов в своих КВС (все приведенные кейсы), создания супер КВС (Alibaba, Xiaomi). Далее мы постараемся рассмотреть структуру КВС, взаимосвязь ее элементов и критерии устойчивости.

Продолжая начатую метафору с пирамидой — драйвером развития компании, повторим, что на ее вершине находятся формализованные КВС — критически важные способности, которые как маяки позволяют ориентироваться внешним и внутренним стейкхолдерам, внушая оптимизм и обеспечивая положительный клиентский опыт. Однако эти способности, пусть и вербализованные при помощи различных инструментов и коммуникационных каналов, не могут существовать без опоры на инфраструктуру, организационные формы и процессы, а также их операторов. Итак, что на втором уровне пирамиды?

Можно назвать второй уровень структурным капиталом компании. Какие структуры составляют КВС? В первую очередь проектные группы, создающие необходимые продукты и услуги в рамках монетизации КВС. Следующая структура — аналитические группы, просчитывающие риски, оценивающие прогнозные сценарии, занимающиеся различными направлениями в рамках своей и пересекающихся КВС. Наконец, информационно-поддерживающая служба, обеспечивающая согласованность обмена данными, пропускную способность коммуникационных каналов, управление генерируемыми знаниями и утилизацию нерелевантной информации. Главная задача такой службы — создание максимально удобных условий для слаженной работы всей инфраструктуры, выделенной для нужд КВС.

Инфраструктура КВС находится в динамически подвижном состоянии, средства, внутренние процессы и ресурсы могут меняться, но с общим трендом на сокращение, поскольку переносят отработанные продукты, услуги и практики в основную систему бизнес-процессов компании, ценности и артефакты корпоративной культуры, элементы стратегий компании, HR-процессы и так далее.

Более того, развитие инфраструктуры КВС таит в себе борьбу за ресурсы как между самими КВС, так и функциональными направлениями внутри компаний. Логичный вариант решения такой проблемы — создание отдельной компании, развивающей определенный КВС, внутри группы. Сейчас по такому пути пошли большинство крупных IT-корпораций, вынесших свои КВС по облачным вычислениям, платежным системам, игровым направлениям и видеопроизводство в отдельные юридические лица.

Внутренние стартапы — также способ локализации перспективных критически важных способностей в компании. Опыт взаимодействия крупных корпораций с ABOS от Alibaba показал вариант использования инфраструктуры для своих КВС как услуги. Аутсорсинг вычислительных мощностей, дата-сетов из баз данных, возможностей предиктивной аналитики может быть вполне рабочим вариантом замены собственного структурного капитала для развития новых КВС, особенно на внешних рынках.

Может показаться, что в этих структурных элементах нет четкой иерархии бизнес-процессов. Да, наверное, это так, поскольку работа внутри такой инфраструктуры предполагает Agile-формы, а также бизнес-дизайн. К тому же традиционная жесткая система бизнес-процессов достаточно инертна, а ее перенастройка — ресурсоемка и затратна. К тому же, наличие КВС-центров не отменяет регулярные процессы в компании, а помогает их трансформации и повышению эффективности.

К структурному капиталу также относятся используемые технологии, предметы интеллектуальной собственности, разрешения, лицензии и т. д. Основные технологии на настоящий момент известны и составляют обычный набор из средств автоматизации (роботизации), облачных вычислений, управления Big Data и IoT, искусственный интеллект и машинное обучение, т. е. то, что используется по умолчанию для цифровой трансформации компании, конечно, если эта компания изначально не создавалась как исключительно цифровая (Xiaomi).

Основание любой конструкции – наиболее базовые и крепкие кирпичики, создающие прочный фундамент для любых надстроек. В нашем случае это – ключевые для КВС роли в компании, таланты и если еще шире – необходимые навыки персонала для развития критически важных способностей.

Трудно переоценить роль Стива Джобса, как руководителя в создании новой прорывной КВС для компании — формирование нового потребительского опыта через инновации. Огромен вклад Хьюго Барра в обеспечении экспансии Xiaomi на внешние рынки, а в создании новой КВС — производство электромобилей роль владельца КВС на себя возложил лично основатель компании Лэй Цзюнь. Главной компетентностью в рамках такой роли является способность к синтезу имеющихся КВС в компании с целью создания новой КВС.

Так Лэй Цзюну для успешного развития нового направления бизнеса — производства электромобилей потребуется использовать инфраструктуру таких имеющихся КВС в компании, как облачные вычисления и IoT для подключения автомобилей к глобальной сети, скорее всего, потребуется создание и системы распределенных вычислений для исключения перегрузок трафика с облаком, и партнерств с локальными мобильными операторами.

Следующей компетентностью, несомненно, можно считать умение расставлять (выявлять, находить, воодушевлять) таланты для управления инфраструктурой и технологиями, обеспечивать командное взаимодействие, избавляться от токсичных руководителей, лично проводить коуч-сессии с ключевыми талантами, оценивать и поощрять. Конечно, существенную помощь в развитии этой компетентности может оказать HR бизнес-партнер или HR-директор. И, наконец, владелец данной роли автоматически становится амбассадором новой КВС, информируя и донося до всех стейкхолдеров прогресс в укреплении своей КВС, планы и важность своего направления как внутри компании, так и во внешней среде.

Мы полагаем, что в современной цифровой компании на передний план выходят именно роли основных КВС, которые в чистом виде выглядят примерно так: Head of Customer Experience (владелец КВС — клиентский опыт), а не, скажем Marketing Director (функциональный руководитель службы маркетинга), Head of Ecosystem Development (владелец КВС — экосистема компании), а не CDO (Chief Development Officer — директор по развитию), Head of Talent (владелец КВС — управление талантами), а не TAD (Talent Acquisition Director -руководитель службы по найму талантов). У нас есть примерный набор ролей для «типовой» цифровой компании, но оставим эту тему для отдельной статьи.

В целом, нам представляется, что место талантов в контуре критически важных способностей как раз на позициях руководителей структурных элементов (проектных команд, аналитических, информационных и поддерживающих служб), HR бизнес-партнеров, а также владельцев технологических стеков. Таланты крайне важны для усиления этих позиций. В качестве талантов мы рассматриваем HiPo-работников с возможностями объемного видения своих задач в кросс-функциональном контексте, установками на развитие и самомотивацией.

Крайне важной компетентностью лиц, занимающих ключевые роли, а также талантов — умение максимально эффективно использовать необходимые skills (навыки).

Skills — базовый уровень пирамиды КВС. Формирование и управление наборами навыков (skills-sets) остается одной из важнейших задач HR-функции в компании. В идеале предиктивными средствами HR-аналитики, а также в ходе тесного взаимодействия с владельцами КВС HR бизнес-партнеры КВС должны обеспечить наличие skills как в механизмах обучения и развития персонала, базах знаний, кодифицированных практиках, так и собственно у носителей навыков — подготовленных работников компании.

Наборы навыков не могут быть примерно равными для любой компании, несмотря на ограниченный набор базовых цифровых технологий. Скорость адаптации компаниями технологий, усилившаяся с расширением глобальной пандемии, диктует новые форматы работы со skills. На первые роли выходят инструменты развития soft skills, как метанавыков для успешного освоения hard skills и эффективной работы в командах в контуре КВС.

О развитии способностей (capabilities) в компании довольно часто говорят на страницах различных бизнес-журналов и на сайтах корпораций. Об этом можно услышать в выступлениях ведущих консультантов и топ-менеджеров успешных компаний. Наш вклад в концептуализацию способностей — описание КВС и попытки осмысления ее роли в развитии компании. Нам представляется важным учитывать изменившийся контекст во внешней среде, когда темпы развития участников рынка резко возросли, именно развития, что не всегда совпадает с ростом.

Пандемия также обострила потребность в новых технологиях, лежащих в основе цифровой трансформации. Об этом, как о программе действий, говорит не только бизнес, но и некоммерческие организации. Активно подхватывают цифровые тренды государственные структуры. Например, Министерство образования РФ представило основательно продуманный план создания цифровой образовательной среды с использованием технологий ИИ (искусственого интелекта) и алгоритмов проактивной релевантности подборки образовательного контента.

В силу обстоятельств эпидемиологического характера часть участников рынка склонны рассматривать современные условия ведения бизнеса как временное явление. Хотелось бы возразить такому подходу: есть довольно большой массив исследований и данных (благо доступны инструменты Big Data), позволяющие утверждать, что COVID-19 послужил катализатором серьезных изменений бизнес-моделей корпораций, а также структурных изменений внутри многих организаций, далеких от предпринимательства.

Серьезно переосмысляется HR-функция, как и другие функции внутри компаний, значительную силу в правилах ведения бизнеса набирают такие понятия как устойчивое развитие (ESG), стойкость (resilience) и Равенство и вовлечение в разнообразии (DEI). Большие изменения происходят и на уровне операционной эффективности. Понятия Agile и SCRUM, а также бизнес-дизайн все больше становятся мейнстримом в проектировании бизнес-процессов. Особый фокус бизнеса по-прежнему наведен на skills-sets и трансформацию корпоративной культуры.

Нам представляется очевидным учесть описанные изменения во внутренней среде успешных компаний, а также особенности внешней среды для разработки новых адекватных постковидным реалиям вариантов развития бизнеса. Одним из таких вариантов является предложенная концепция развития посредством КВС.

Порядок такой:

1. демонстрируем рынку новые (уникальные) КВС,
2. убеждаем стейкхолдеров в их работоспособности,
3. получаем поддержку инвесторов и целевой аудитории,
4. выводим на рынок товары или услуги.

При этом учитываем постулаты философии Agile и бизнес-дизайна, готовы экспериментировать, быстро создавать новые прототипы, заключать партнерства, развивать экосреду. Конечно, это всего лишь пунктирная линия, но при серьезном осмыслении вполне может стать проработанной дорожной картой и привести компанию к успеху.