Есть вопросы?
Перезвоним и проконсультируем
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Corporate culture
Корпоративная культура
Часть 1
Диагностика и понимание составных элементов
Из многочисленных определений корпоративной культуры (далее по тексту «КК») нам представляется наиболее точным формулировка Эдгара Шейна: «Комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».
Вообще, его фундаментальное исследование полезно для изучения при любом развитии данной темы. Важным, на наш взгляд, представляется тезис о необходимости внешней адаптации, т. е. влиянии факторов внешней среды на развитие КК, ее способности ответить на внешние вызовы, сохраняя свою целостность и устойчивость, противодействие разложению с приходом новых работников, сохранение условий для саморазвития. Э. Шейн также допускает, что КК может быть «обнаружена» или «разработана» самой группой, что не исключает возможностей для внешних фасилитаторов или консультантов по изучению данного предмета и выработке рекомендаций (планов) по развитию КК.
Э. Шейн определяет три стадии зрелости корпоративной культуры:
Вообще, его фундаментальное исследование полезно для изучения при любом развитии данной темы. Важным, на наш взгляд, представляется тезис о необходимости внешней адаптации, т. е. влиянии факторов внешней среды на развитие КК, ее способности ответить на внешние вызовы, сохраняя свою целостность и устойчивость, противодействие разложению с приходом новых работников, сохранение условий для саморазвития. Э. Шейн также допускает, что КК может быть «обнаружена» или «разработана» самой группой, что не исключает возможностей для внешних фасилитаторов или консультантов по изучению данного предмета и выработке рекомендаций (планов) по развитию КК.
Э. Шейн определяет три стадии зрелости корпоративной культуры:
- на первом уровне в компании имеются внешние проявления КК — артефакты,
- на втором — тестируются декларируемые ценности,
- третий этап характеризуется наличием осознанных ценностей у большинства работников организации.
При большом разнообразии типологий, все виды корпоративной культуры условно можно разделить на две группы: управляемые (формализованные) и стихийные (неконтролируемые). Причем, во второй группе возможно наличие неких «артефактов» в виде фирменного стиля, кодексов корпоративной этики, либо усилий в области HR-брендинга и внутренних коммуникаций.
Говоря проще, если вы не занимаетесь КК, это не значит, что ее не существует. КК в этом случае складывается из неписанных норм и правил, анти-ценностей, даже предрассудков, что ведет к хаотизации культурных проявлений, власти неформальных лидеров, выхолащивании миссии компании.
Мы полагаем, что любые аспекты менеджмента, затрудняющие достижение целей компании, должны быть в фокусе пристального внимания собственников бизнеса. В этом смысле недооценка угроз и возможностей КК, особенно в период изменений, может дорого обойтись компании, существенно затрудняя процессы трансформации, демотивируя работников и снижая вероятность успеха.
В конце данного материала мы предложим инструмент диагностики корпоративной культуры для определения проблемных зон и точек приложения усилий со стороны собственников бизнеса и HR-руководителей.
Говоря проще, если вы не занимаетесь КК, это не значит, что ее не существует. КК в этом случае складывается из неписанных норм и правил, анти-ценностей, даже предрассудков, что ведет к хаотизации культурных проявлений, власти неформальных лидеров, выхолащивании миссии компании.
Мы полагаем, что любые аспекты менеджмента, затрудняющие достижение целей компании, должны быть в фокусе пристального внимания собственников бизнеса. В этом смысле недооценка угроз и возможностей КК, особенно в период изменений, может дорого обойтись компании, существенно затрудняя процессы трансформации, демотивируя работников и снижая вероятность успеха.
В конце данного материала мы предложим инструмент диагностики корпоративной культуры для определения проблемных зон и точек приложения усилий со стороны собственников бизнеса и HR-руководителей.
Сама по себе КК, конечно, не является решающим фактором успеха организации. Есть масса примеров успеха и крушения бизнесов с довольно развитой КК.
В книге «Corporate Culture and Performance» Дж. Коттер и Дж. Хескет приходят к выводу, что сильная корпоративная культура сама по себе не связана с рыночным успехом компании. Но при этом наиболее успешны компании, имеющие устойчивые ценности и умение адаптироваться к рынку.
В книге «Corporate Culture and Performance» Дж. Коттер и Дж. Хескет приходят к выводу, что сильная корпоративная культура сама по себе не связана с рыночным успехом компании. Но при этом наиболее успешны компании, имеющие устойчивые ценности и умение адаптироваться к рынку.
Корпоративная культура в цифрах
По данным Дж. Коттера и Дж. Хескета, собранным в ходе 10-летнего исследования, у компаний с развитой КК
в 4 раза
выше темпы роста доходов
в 7 раз
больше численность рабочих мест
в 12 раз
выше стоимость акций
Многие современные российские бизнес-лидеры интуитивно нащупывают эти ценности и стараются опираться на них в своей предпринимательской деятельности. Так Ильдар Хусаинов, основатель тюменского агентства недвижимости «Этажи», определил свои ценности, как «обеспечение безопасности сделок для клиента», «скромность в потреблении» и «ответственность лидера за ощущение стабильность у подчиненных».
Роман Кубанев, создатель и руководитель воронежской сети аптек «Фармия» взял курс на создание «бирюзовой организации» и полагает, что у компании должна быть «осознанность предназначения», объективность и командность. При этом надо заметить, что вышеназванные компании являются лидерами рынка и демонстрируют завидные темпы роста в достаточно конкурентных секторах экономики.
Э. Шейн полагает, что корпоративную культуру задает лидер компании посредством «управленческого взаимодействия». С этим трудно не согласиться, но хочется при этом понять: а какова должна быть сила управленческого взаимодействия лидера, чтобы преодолеть естественное сопротивление коллектива? Давайте попробуем разобраться.
Роман Кубанев, создатель и руководитель воронежской сети аптек «Фармия» взял курс на создание «бирюзовой организации» и полагает, что у компании должна быть «осознанность предназначения», объективность и командность. При этом надо заметить, что вышеназванные компании являются лидерами рынка и демонстрируют завидные темпы роста в достаточно конкурентных секторах экономики.
Э. Шейн полагает, что корпоративную культуру задает лидер компании посредством «управленческого взаимодействия». С этим трудно не согласиться, но хочется при этом понять: а какова должна быть сила управленческого взаимодействия лидера, чтобы преодолеть естественное сопротивление коллектива? Давайте попробуем разобраться.
Авторитаризм vs децентрализация
Недавно пришлось познакомиться с одним успешным собственником бизнеса, а потом и прочитать его «книгу» о «большом будущем своей компании». Вот характерная цитата: «…никогда не оставляйте в покое тех, кто не выполняет план! Каждый день нужно ставить им задачи, контролировать, усложнять жизнь в виде сокращения оклада, наезда, показательных выступлений на утренних собраниях. Вынудите их сделать выбор: работай или уходи».
И так на протяжении многих десятков страниц. При этом автор не жалеет слов, рассказывая, что его компания — предел мечтаний для «нормальных» работников, но нужны «звезды», а каждый руководитель должен как «сумасшедший искать талантливых менеджеров!»
А вот ещё один основатель ряда, по его словам, успешных компаний, переквалифицировавшегося в бизнес-тренера и создавшего «академию HR». Его главный посыл — все работники делятся на «потребителей» и «производителей». С первыми нужно расставаться немедленно и ни в коем случае не брать на работу, вторые — подходящие кадры.
В этой связи вспомнились слова одного их членов правления крупной госкорпорации: «У нас в компании, как в армии: получил приказ — иди исполняй».
Есть ли в этих организациях управляемая позитивная культура? Сомнительно. Что есть, так это воля собственника, ценности опять же самого собственника и полное отсутствие системного подхода к такому мощному ресурсу, как корпоративная культура.
И так на протяжении многих десятков страниц. При этом автор не жалеет слов, рассказывая, что его компания — предел мечтаний для «нормальных» работников, но нужны «звезды», а каждый руководитель должен как «сумасшедший искать талантливых менеджеров!»
А вот ещё один основатель ряда, по его словам, успешных компаний, переквалифицировавшегося в бизнес-тренера и создавшего «академию HR». Его главный посыл — все работники делятся на «потребителей» и «производителей». С первыми нужно расставаться немедленно и ни в коем случае не брать на работу, вторые — подходящие кадры.
В этой связи вспомнились слова одного их членов правления крупной госкорпорации: «У нас в компании, как в армии: получил приказ — иди исполняй».
Есть ли в этих организациях управляемая позитивная культура? Сомнительно. Что есть, так это воля собственника, ценности опять же самого собственника и полное отсутствие системного подхода к такому мощному ресурсу, как корпоративная культура.
Обратная сторона авторитаризма — децентрализация à la «бирюзовая организация». При таком подходе возрастает значение таких ценностей, как командность, клиентоцентричность, инициативность и ответственность. Основатель сети «ВкусВилл» Андрей Кривенко делит модели организаций на два типа: механистическая и органическая. Первая, в его понимании, это бюрократия, надзор и KPI. Вторая — «живая культура», где нет четких правил, рутины, надзора.
«ВкусВилл» успешно развивается благодаря системе ценностей, которые пронизывают корпоративную культуру. Это — асолютная честность с клиентом (неприятие традиционных способов «оптимизации» в продуктовом ритейле, связанной с ценообразованием, сроками годности продуктов, акциями и т. д.), краудфандинг (как внутренний, так и внешний) для развития идей вместо решений топ-менеджмента и огромное значение обратной связи (от потребителей в виде откликов или от внутренних клиентов для оценки коллег.
Проблемы с преодолением сопротивления при формировании КК отмечают все без исключения лидеры, как придерживающиеся авторитарному, так и демократическому стилям управления.
В том же «ВкусВилле» приходилось решительно пресекать попытки введения штрафов в отдельных магазинах, в «Этажах» «бунт» подняли опытные риэлторы, не согласные со снижением процентов от сделок. Авторитарные лидеры постоянно жалуются на низкую отдачу работников, ищут новые возможности для мотивации и новые KPI.
«ВкусВилл» успешно развивается благодаря системе ценностей, которые пронизывают корпоративную культуру. Это — асолютная честность с клиентом (неприятие традиционных способов «оптимизации» в продуктовом ритейле, связанной с ценообразованием, сроками годности продуктов, акциями и т. д.), краудфандинг (как внутренний, так и внешний) для развития идей вместо решений топ-менеджмента и огромное значение обратной связи (от потребителей в виде откликов или от внутренних клиентов для оценки коллег.
Проблемы с преодолением сопротивления при формировании КК отмечают все без исключения лидеры, как придерживающиеся авторитарному, так и демократическому стилям управления.
В том же «ВкусВилле» приходилось решительно пресекать попытки введения штрафов в отдельных магазинах, в «Этажах» «бунт» подняли опытные риэлторы, не согласные со снижением процентов от сделок. Авторитарные лидеры постоянно жалуются на низкую отдачу работников, ищут новые возможности для мотивации и новые KPI.
Нам представляется, что управлять изменениями гораздо легче при наличии осознанных ценностей (3-й уровень развития КК по Э. Шейну), но осознание этих ценностей происходит опять же не сразу, а в ходе трансформационных процессов. И тут гораздо легче и понятнее для управленцев будет четкий алгоритм, не побоюсь этого слова, «внедрения» корпоративной культуры.
Управлять любым процессом возможно при наличии возможности измерения процесса. Лучше количественного, еще лучше к привязке к показателям развития компании. КК — несомненно сложная система, включающая, помимо артефактов, формализованные процессы и отдельные подсистемы: мотивация и оценка, брендинг, PR и т. д. Конечно, речь идет об активностях в рамках этих процессов и систем, направленных на развитие КК.
Управлять внедрением системы без отработанной оценки обратной связи бессмысленно. Поэтому критично иметь механизмы оценки обратной связи и корректировки КК. Такая работа наиболее эффективна в режиме бизнес-дизайна и отвечать за результаты «внедрения», конечно, должны в первую очередь собственники бизнеса, транслировать ценности — топ-менеджеры, проявлять инициативу — так-называемые «евангелисты» — активные сторонники осознанных ценностей компании.
Управлять любым процессом возможно при наличии возможности измерения процесса. Лучше количественного, еще лучше к привязке к показателям развития компании. КК — несомненно сложная система, включающая, помимо артефактов, формализованные процессы и отдельные подсистемы: мотивация и оценка, брендинг, PR и т. д. Конечно, речь идет об активностях в рамках этих процессов и систем, направленных на развитие КК.
Управлять внедрением системы без отработанной оценки обратной связи бессмысленно. Поэтому критично иметь механизмы оценки обратной связи и корректировки КК. Такая работа наиболее эффективна в режиме бизнес-дизайна и отвечать за результаты «внедрения», конечно, должны в первую очередь собственники бизнеса, транслировать ценности — топ-менеджеры, проявлять инициативу — так-называемые «евангелисты» — активные сторонники осознанных ценностей компании.
Модель корпоративной культуры компании
В нашем представлении на вершине модели КК должны находиться миссия и видение собственников бизнеса. Без понимания, чем занимается компания и куда стремиться, мы имеем дело просто с проектом по зарабатыванию денег, эффективность которого стремиться к нулю, а жизненный цикл зависит исключительно от возможностей учредителя. Корпоративная культура в данном случае — стихийная и деструктивная.
Осознанные ценности — высший показатель развитости КК, кратно увеличивающие вовлеченность персонала и обеспечивающие синергию при достижении целей.
Осознанные ценности — высший показатель развитости КК, кратно увеличивающие вовлеченность персонала и обеспечивающие синергию при достижении целей.
Таблица для диагностики корпоративной культуры компании
Резюме
Системы, поддерживающие ценности компании — всего лишь инструменты для функционирования и развития корпоративной культуры, предмет заботы собственника и высшего менеджмента организации.
Если в компании есть координационный центр по развитию КК, это совсем не значит, что именно он (этот менеджер или структурное подразделение) управляют КК. Функция такого центра скорее в модерации (фасилитации) процессов по развитию КК, поиску и предложению по созданию новых форм и артефактов КК, оценка эффективности обслуживающих систем.
Если в компании есть координационный центр по развитию КК, это совсем не значит, что именно он (этот менеджер или структурное подразделение) управляют КК. Функция такого центра скорее в модерации (фасилитации) процессов по развитию КК, поиску и предложению по созданию новых форм и артефактов КК, оценка эффективности обслуживающих систем.