Главные HR-тренды на 2022 год

Есть и другие значимые факторы. В первую очередь это изменения условий труда и цифровизация, получившая дополнительное ускорение, благодаря covid-19. Взаимосвязь здесь тоже очевидна. Удаленные формы работы, ставшие мейнстримом в уходящем году, а также связанные с ними тренды по все большему использованию фрилансеров, временного персонала и аутсорсинга/аутстаффинга — новая повестка для HR. Массовое выгорание, как форма реакции на новую covid-нормальность и высокая текучесть — опять дополнительные задачи для служб по работе с персоналом.

Есть также и политическая повестка, вызвавшая повышенный интерес к концептуализации, регуляторному закреплению и развитие практик DEI (Diversity, Equity and Inclusion) — «Разнообразие, справедливость и инклюзивность». Ввиду перекоса в этой концепции от бизнеса в сторону социального наполнения в HR-трендах все чаще присутствуют попытки модернизации DEI путем добавления новых составляющих, например, belonging — чувства принадлежности компании (Josh Bersin, AIHR), engagement — вовлеченности, вообще расширенного толкования понятия equity (Gartner).

HR-сообщество, как глобальное, так и российское, видят возможности для развития своего функционала, повышения востребованности HR-функции, ее обновления и позитивного изменения. Нам нигде не попадались не то, что негативные тренды в HR, но даже риски функционирования данного направления в ближайшей перспективе. И это несмотря на разные, а зачастую депрессивно-угрожающие внешние условия хозяйствования экономических субъектов.

И если на глобальном уровне в контексте HR-анализа, помимо уже упомянутого covid-фактора со всеми вытекающими проблемами, называются практически только отток рабочей силы (Great Resignation — великое увольнение) и доминирование «рынка кандидата» над «рынком работодателя», то в российских реалиях макроэкономические тренды вообще слабо коррелируют с HR-трендами и прогнозами. В статьях о проблематике работы с персоналом в РФ (если отвлечься от банальных антипандемийных инструкций) больший акцент делают на демографических особенностях страны (даже не регионов), а также некоторых аспектах повышения операционной эффективности в целом, подверстывая сюда проблематику с рекрутингом, онбордингом, корпоративной культурой и т. д.

На практике российская HR-повестка следует в фарватере общемировой и активно заимствует (копирует) технические новации в своей сфере. Взять хотя бы рекрутинг. В условиях доминирования работных площадок типа hh.ru, мощный импульс получили платформы в стиле Gloat или Hitch по поиску и привлечению работников (талантов) преимущественно на временные проекты, отталкиваясь в первую очередь от навыков (skills) кандидатов, например Profi.ru, Профессионалы 4.0.

Вместе с тем, концептуальное развитие HR-направления, осмысленное применение, к примеру, подходов к совершенствованию гибридной модели рабочей силы, понятий EVP или well-being, не говоря уже о DEI, в наших реалиях имеет скорее имитационное или имиджевое значение. Впрочем, и на глобальном уровне до осознанного понимания со стороны бизнеса этих концепций пока далеко. Так, по оценке Дж. Берсина, большая часть бизнеса в США (40%) рассматривают внедрение принципов DEI как инструмент снижения рисков и репутационный комплаенс.

Однако к теме. Рассмотрим HR-тренды, определённые глобальными игроками на предстоящий год, и попробуем спрогнозировать их развитие на локальном рынке.

Несомненно, самый важный тренд, усилившийся в условиях цифровой трансформации и пандемии. Умение быстро наращивать актуальные наборы критически важных навыков в компании независимо от конкретных носителей этих навыков становится одним из важнейших факторов успешности организации в современных условиях.

В 2022 году ожидается дальнейшее развитие оснащенности компаний важнейшими навыками. При этом акцент будет сделан на освоении персоналом критически важных навыков, PowerSkills в терминологии Дж. Берсина, или, как мы их определили, — метанавыков (см. статью «Новые подходы к оценке персонала в современной компании»). К ним относятся способность к самообучению, установка на развитие, обучение лидерству и сотрудничеству, командная работа, стратегический подход и сторителлинг. Список не полный и будет меняться в зависимости от глобальных и локальных экономических трендов, технологических новаций и социо-культурных особенностей регионов.

Навыки (skills sets) станут центральным элементом в фокусе HR-усилий компании. Именно они будут формировать подходы к рекрутингу, обучению и развитию персонала, его оценке и карьерным трекам. Не менее грандиозными задачами в этой связи являются переосмысление приоритетов в необходимых навыках, кодификация актуальных и перспективных навыков, смещение акцентов с описания ролей к skills, утилизация устаревших и тормозящих развитие навыков и компетенций.

Данный тренд связан со сломом традиционных представлений о ценности конкретного работника. На передний план выдвигаются актуальные для работодателя hard и мета-навыки кандидата/сотрудника, его потенциал, а не формальное подтверждение уровня образования или даже профессиональный профиль, многолетний опыт или отраслевая экспертиза.

Полагаем, что этот тренд будет способствовать перелому в дискриминационных настроениях работодателях в части гендерных, национальных и возрастных предпочтений. Эти изменения уже наблюдаются при найме временного персонала или фрилансеров посредством платформенных решений. Преодоление предубеждений в поиске и развитии талантов будет новым вызовом для HR-сообщества в ближайшие годы.

Российская специфика, увы, в целом демонстрирует приверженность устаревшей парадигме найма, развития и оценки талантов. Однако мы прогнозируем эксперименты в области построения и управления критическими навыками персонала как со стороны крупных HR-вендеров (проекты hh.ru, диджитал-интегратор Улей), так и крупных корпораций в энергетическом, банковском и IT-секторах.

Связанный с предыдущим трендом данный подход отражает чисто практические соображения. Подготовка (переподготовка) работника (а мы говорим в первую очередь о новых skills) несоизмеримо дешевле, чем поиск, найм и адаптация вновь принятого кандидата. Изумленный работодатель вдруг осознал, что тиражировать принцип Парето о том, что 80% работы выполняют 20% работников крайне затратен, а в условиях пандемии и удаленных форм работы угроза изменения этого соотношения не в пользу компании только возрастает. Одним из ответов этим угрозам стало развитие внутренних маркетплейсов талантов.

Главным драйвером развития и внутренней мобильности работников должен стать искусственный интеллект. И этот подход основывается на текущих управленческих трендах, предполагающих гибкие (гибридные) условия труда, agile-философию, быструю перестройку бизнес-моделей, принятие решений, основанных на Big Data.

Полагаем, что и в российской действительности большую востребованность (и статусность) получат директора (руководители) по обучению и развитию. В свете цифровой трансформации и все большей IT-составляющей, лежащей в основе данного тренда, не исключаем риска выделения обучения и развития в отдельное самостоятельное направление, конечно при условии тесной коллаборации с HR-блоком.

Новый уровень предлагаемых решений от различных вендеров позволяет сочетать транзакционные и учетные системы с глубокой HR-аналитикой, основанной на изучении цифрового следа каждого работника и предиктивных алгоритмах для практически онлайн-настройки HR-инициатив. Понятно, что функциональность таких систем зависит от масштаба компании и ее положения на рынке. Однако не менее важным фактором является осведомленность собственников и топ-менеджеров о возможностях и экономических выгодах HRTech.

Полагаем, что любой HR-руководитель в 2022 году столкнется с необходимостью освоения новых hard skills, связанных с пониманием и прикладным использованием HRTech-систем. Также прогнозируем все большее погружение HR-работников в продуктовую проектную деятельность, особенно в тех случаях, когда возможно применение low-code/no-code подходов.

Потребителями продуктов HRTech все чаще будет топ-менеджмент компаний. И дело не столько в возможностях продвинутой визуализации данных о персонале, сколько в ответах на стратегически важные вопросы, связанные с развитием, проектами изменений, а также оценкой рисков и угроз.

Мы не так оптимистичны в отношении данного утверждения применительно к российскому рынку. Судя по требованиям к директорам по персоналу, изложенным в описаниях вакансий на работных сайтах, от HR-руководителя, помимо развитого эмоционального интеллекта, все же больше ожидают узкофункциональной экспертизы и общеуправленческой компетентности. В части HRTech работодатели хотят навыков работы с их legacy HR-системами, что говорит о недооценке прямого влияния цифровизации HR-функции на задачи бизнеса в целом.

Было бы нелепым не учитывать влияние пандемии на способы ведения бизнеса и соответственно HR-инициативы в этой связи. Прошедший год проходил под знаменем гибридных форм организации труда, удаленной работы и противоэпидемиологических мероприятий. Постепенно такие радикальные изменения стали новой реальностью, но далеко не для всех. По данным Дж. Берсина, порядка 70% работодателей желают возвращения персонала в офисы. Полагаем, что для РФ эта цифра еще выше. Результаты того же исследования показали, что только 40% работников готовы вернуться в офис. Понятно, какие указания получают HR-службы в этой связи.

Организация и совершенствование удаленных форм работы, а также контрольная функция будут оставаться в фокусе HR-служб в предстоящем году. И если для глобальных корпораций такие задачи напрямую связаны с развитием рабочего опыта сотрудников (employee experience), улучшением политик well-being, повышением возможностей обратной связи, то на локальном рынке скорее комплаенс с регуляторными требованиями, повышение исполнительской дисциплины и ужесточение удаленного контроля.

Оставаясь важнейшим ситуативно-обусловленным трендом, борьба с COVID-19 повысила важность HR-функции в целом, однако не придала ей самоценности, не послужила толчком к развитию. Вполне возможна передача полномочий по борьбе с пандемией другим функциональным направлениям в компании, например, административно-хозяйственной, либо перераспределение ответственности между всеми подразделениями компании.

Еще один тренд, усилившийся в связи с пандемией. Только в США 3% работников добровольно увольняются каждый месяц. 11 миллионов — недокомплект персонала по стране. Используя возможности искусственного интеллекта и машинного обучения, вендоры уже предлагают интересные решения, позволяющие выявить выгорание на ранней стадии (Yva.ai). Вовлеченность, как оценка HR-усилий, все чаще входит в повестку бизнеса. На ее усиление направлены такие инструменты, как мотивация, корпоративные социальные программы и well-being, работа с опытом сотрудников и EVP. Концепция DEI также в немалой степени работает на повышение вовлеченности.

Полагаем, что этот тренд продолжится в 2022 году, консолидировав усилия через разнообразные HR-инструменты.

2021 год внес существенные коррективы в наполнение HR-функции. Некоторые тренды получили дополнительные импульсы к развитию (цифровизация HR-процессов, обучение новым skills), другие отошли на второй план (оценка персонала, корпоративная культура), уступив место срочному и важному, согласно матрице Эйзенхауэра. HR-сообщество в целом пребывает в некой эйфории относительно открывшихся возможностей и технического вооружения, которое предоставили новые технологии.

Но не следует забывать, что рядом с возможностями соседствуют угрозы и риски, недооценка которых может иметь серьезные последствия. К таковым мы бы отнесли чрезмерное увлечение универсальными HCM-системами, завышенные ожидания от которых могут привести к недостаточному оснащению HR-служб необходимыми способностями, компетенциями и навыками.

Другая проблемная зона — страх перед гибридными моделями рабочей силы в компании, желание вернуть персонал в офис даже в ущерб общей производительности. Во многом такие опасения связаны с недостаточно развитыми метанавыками совместной (командной) работы, опасениями утраты корпоративных ценностей и т. д.

Еще одно узкое место — отсутствие стратегической перспективы в HR-службах, особенно на локальном рынке. Последствия здесь могут быть самые разнообразные: от снижения бюджетов на HR-инициативы до полного сокращения (аутсорсинга) всей функции. В условиях стагнации рынка в РФ такие перспективы для отдельных компаний совсем не исключены.