EVP — новый MVP для HR

За последние 10 лет HR-функция изменилась коренным образом. Рассматриваемый ранее как вспомогательный, HR отдел выполнял сопутствующие функции и отвечал за подбор, оплату и соблюдение трудового законодательства. Но с изменением рынка труда HR стал приобретать роль стратегического драйвера бизнеса. В современной цифровой экономике наибольшим приоритетом для HR-руководителей является привлечение, развитие и удержание талантов, необходимых для поддержки цифровых изменений в организации. Для привлечения суперталантов и сохранения их в компании многие HR-руководители стремятся упорядочить операционную деятельность и улучшить рабочий опыт сотрудников, а ведущие корпорации постоянно работают над совершенствованием ценностного предложения для своих работников (EVP — employee value proposition).

Многие HR-руководители стремятся адаптировать свой функционал к цифровым условиям посредством различных инициатив, направленных на модернизацию систем, подходов и образа мышления для управления в своей зоне ответственности. В среднем директор по персоналу сейчас реализует 5 цифровых инициатив, а именно: повышение качества стандартных HR-процессов и услуг, улучшение рабочего опыта и производительности как индивидуальных работников, так и групп. Технология при этом используется как точный инструмент для автоматизации текущих задач, а также и в более широком контексте — для формирования нематериальных активов, таких как корпоративная культура и опыт работы сотрудников.

Цифровые технологии уже пронизывают все аспекты нашей жизни, упорядочивая и разграничивая продукты и услуги. Влияние технологий очевидно в изначально цифровых организациях, таких как Uber и Airbnb, но и прочие компании встали на курс цифровизации, особенно HR-департаментов. Возьмите, к примеру, крупнейший в Нью-Йорке профсоюз работников госслужбы DC 37. Хотя профсоюзы госслужащих традиционно не рассматриваются как продвинутые в техническом отношении организации, DC 37 недавно внедрил онлайн сервис с целью помочь своим членам в карьерном планировании, отслеживании учетных данных и развитии новых навыков. По словам технолога из отдела HR, данное платформенное решение DC 37 «позволяет формировать цифровые бирки для работников, облегчающие демонстрацию освоенных навыков, подачу заявок на повышение оплаты своего труда, а также доступ к новым карьерным возможностям».

Крупный игрок на рынке потребительских товаров, компания Johnson & Johnson использует искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение для лучшего отбора кандидатов из миллиона обращений на 25 000 вакансий каждый год. Тревор Хигс, директор компании, отвечающий за процесс подбора кандидатов, хочет предлагать соискателем лучший «пользовательский опыт» с самого начала. Такой образ мышления, помогает J&J привлекать лучшие таланты для успехов в лечении рака и борьбы с умственными расстройствами. Совсем недавно компания начала использовать ИИ для сканирования объявлений о вакансиях на предмет выявления неосознанного субъективизма. Этим проектом компания гордится, так как он помог увеличить долю женщин в общем потоке принятых на работу на 9%.

Креативные подходы к решению задач в рамках «войны за таланты», «нехватки талантов» и «кризиса в поиске талантов» занимают зачастую центральное место в бизнес-стратегиях компаний. Не только поиск и найм талантов, но и вовлеченность, развитие, управление и удержание становятся главными приоритетами соответствующих топ-менеджеров. В настоящее время директора по персоналу рассматривают как главного эксперта по стратегии управления талантами, корпоративной культуре и рабочему опыту сотрудников.

Для организаций, рассчитывающих улучшить свои бизнес-результаты и повысить продуктивность, HR-руководители должны превзойти самих себя в переманивании и удержании суперталантов.

Предприятия должны продолжать экспоненциальный инновационный рост, чтобы оставаться конкурентными и отвечать спросу на все возрастающую сложность современных продуктов и услуг. Соответственно возрастает необходимость в персонале, выполняющем все более сложные задачи, например в специалистах по машинному обучению, ИИ, обработке и анализу данных. Если директор по персоналу сможет найти наиболее производительных работников на эти динамичные технические должности, то для организации возрастают возможности резко увеличить продуктивность. Это налагает новые обязанности на службу HR по выявлению, сохранению, развитию и удержанию высокопроизводительных работников из-за их возросшей эффективности и уникального набора навыков.

На современном рынке труда господствуют знания. Интеллектуальный капитал важнее, чем физический труд или ресурсы. Последняя декада закрепила курс на привлечение работников со стороны работодателя. На рынке, где тон задают работники, все больше вырисовывается ситуация, когда отношения между работодателем и работником становятся все более взаимосвязанными.

Отличный рабочий опыт сотрудников и вовлеченный персонал необходимы, но являются лишь обрамлением того, что предлагают работодатели. Передовые организации и эксперты в области человеческого капитала используют ценностное предложение работнику, как инструмент привлечения и удержания. Не нужно его путать с ценностным предложением работодателя для внешних потребителей, что скорее фактор репутации компании во внешней среде. Ценностное предложение для работника (EVP) «включает ряд льгот и компенсаций, которые организация предлагает своим работникам в обмен на их работу и навыки… сильное EVP также включает нематериальные компоненты: культуру, возможности для личного и профессионального развития и многое другое.

Как выяснилось, многие работодатели понимают особенности своих организаций и в тоже время не в состоянии донести эти знания до своих потенциальных работников. По данным Harvard Business Review, только 30% средних и крупных компаний и около 25% малых предприятий доносят до соискателей отличительные особенности своего бизнеса.

Для компаний, которые успешны в донесении своего EVP, ключевыми моментами являются честность и аутентичность. Нередко вновь принятые работники выражают разочарование по поводу несоответствия обещаний и реальности, но цифровые возможности позволяют проверить факты парой кликов на компьютере. Такой обмен опытом в виртуальной среде иногда более значим, чем слова рекрутера или другого сотрудника компании. Просвещенные предприятия всегда задаются вопросом: «А мы практикуем то, что мы проповедуем?»

Хоть и связанное с брендом и рабочим опытом сотрудников, EVP выходит за рамки этих понятий, предлагая общую картину того, как ваша компания работает для вас. Сложившаяся ситуация с талантами требует от работодателей изменить свое отношение к работникам и рассматривать их в качестве «внутренних клиентов», а не поставщиков знаний, навыков или услуг. Таким образом, подобно тому, как успешные организации привыкли создавать ценностные предложения для внешних клиентов, что обеспечивает приток выручки, они должны создавать EVP для своих внутренних клиентов — работников, которые генерируют доходы, снижают операционные расходы, обеспечивают вспомогательные функции или вносят свой вклад иным образом.

Работодатели должны помнить, что их организации обладают EVP вне зависимости от того, работают они над ним или нет. EVP содержит ясное описание компании, а HR-руководители должны озадачиться его содержанием. Отрицание вашего EVP — упущенная возможность привлекать и удерживать высокопроизводительных работников, выстраивать позитивный HR-бренд и готовить своих бренд-амбассадоров.

Есть и другая крайность: многие работодатели упорно работают над созданием неотразимого EVP, но не в состоянии донести все преимущества до кандидатов в ходе процесса найма. Исследование Fortune, проведенное в 2018 году среди 500 компаний, показало, что 59% работодателей отказываются предоставлять информацию о том, почему работники предпочитают работать на них.

Акцент на предлагаемых льготах важен, но донесение ценностей и привилегий в контексте отличительных преимуществ — мощнейший инструмент управления этими льготами. EVP — не только о том, что работодатель предлагает персоналу, но и о том, чем эти предложения отличаются от конкурентов. Но, по данным HBR, когда речь заходит о ключевых отличиях в EVP, только 25−30% менеджеров используют подобную информацию.

Как HR-руководители могут совместить конкурентное EVP с организационным развитием? Ясно, что EVP многогранны и очень зависимы от человека, должности, отрасли и должны учитывать эту специфику. Но полезно знать, на чем сконцентрировать свое время и усилия. Один полезный совет: «Сфокусируйтесь на 5% того, что обеспечивает 95% ценности».

Ведущая фирма в области HR-исследований Mercer поясняет, что значит иметь превосходное EVP в трех аспектах: контракт, опыт и эмоции.

Контрактные условия, в своей основе, это базовая оплата труда и льготы, например, в области медицинского обеспечения и т. д. Многие компании оформляют свое EVP только в рамках контрактных обязательств, что делает компанию конкурентоспособной. И хотя зарплата и льготы важны, это всего лишь базовый уровень конкурентоспособности в современном мире. Исследования показывают, что деньги не являются сильнейшим инструментом удержания персонала. При каждом повышении оплаты труда на 10%, только на 1,5% больше работников сохраняют свою лояльность работодателю.

Говоря об опыте, Mercer анализирует «восприятие работниками своей компании как внутри, так и во внешней среде». Сюда же относятся льготы, связанные с поддержкой здорового образа жизни, пенсионные отчисления и характер взаимодействия (общения) с коллегами в стенах офиса. Эти социальные льготы помогают выработать отличительные характеристики компании.

Область эмоций — самый значимый, эффективный и мощный компонент EVP. Он характеризует истинные уровень вовлеченности работника в дела компании и в свой функционал. Скорее это нематериальные понятия, но именно они заставляют работника ощущать целеустремленность своей работы. Часто компании, которые развивали эту сферу и соответственно имели сильнейшие EVP, являлись социально-ориентированными организациями. Именно социальный капитал работодателя вырабатывает чувство самореализации и осмысленности в работе. Организации, работающие над формулированием своих целей с широким социальным контекстом обеспечивают более сильную эмоциональную связь между компанией и работниками. По данным Mercer, эти усилия делают и работодателя уникальным.

Роль HR-руководителей динамична, как никогда. Всего несколько лет назад должность HR была преимущественно административной, а сегодня директор по персоналу отвечает за поиск талантов, выстраивание привлекательного бренда работодателя и подготовку персонала к вызовам завтрашнего дня. Решающий поставленную задачу по переходу персонала к работе в условиях цифровой реальности, директор по персоналу в среднем реализует 5 цифровых инициатив. Задача осложняется фактором сокращающегося рынка труда на протяжении декад.

Все увереннее талант занимает центральное место в современной бизнес-стратегии, а HR-руководители привлекают, удерживают и управляют высокопроизводительными работниками в своих компаниях. По мере того, как отношения работник — работодатель становятся все более взаимовыгодными, глобальные работодатели и их HR-департаменты используют EVP для ответа на вопрос «как организация, на которую я работаю, работает на меня?".