Стратегии для малого и среднего бизнеса и роль HR в условиях пандемии

Развитие бизнеса в пост-коронавирусную эпоху

Истекает четвертая неделя режима так-называемой добровольной самоизоляции и особых условий для функционирования бизнеса при падении спроса, платежеспособности потребителей товаров и услуг, а также массового перевода работников на удаленный режим работы или в простой. За рубежом нечто подобное (только в более управляемом и осмысленном варианте) длится на пару-тройку недель больше.

На рынке господствуют две противоположные тенденции: взрывной рост онлайн торговли и услуг и одновременно снижение деловой активности офлайн. У моих знакомых предпринимателей-представителей малого и среднего бизнеса больше вопросов, чем ответов. Главный из них — что делать?

Пытаясь ответить на этот вопрос, они зачастую выжидают время, теряясь в сгустившемся тумане неопределенности, усугубляющемся отсутствием внятной политики господдержки и ухудшающейся рыночной конъюнктуры. Идея этой статьи — предложить подумать над новыми стратегиями развития (или диверсификации) бизнеса, чтобы, как минимум, остаться на плаву, а, может, и сделать новый рывок в пост-коронавирусную эпоху, которая, конечно же, наступит.

Прежние продукты — новые каналы сбыта

Первая стратегия лежит на поверхности. Условно её можно назвать «прежние продукты — новые каналы сбыта». И речь не идет о банальном онлайн-сбыте, хорошо развитом и в докризисное время. Скорее в данном случаем можно говорить о «цифровизации продукта или услуги». Ряд компаний накопило такой опыт, особенно в Китае, где пандемия продолжалась (продолжается) дольше других стран.

Например, когда китайский производитель косметики Lin Qingxuan был вынужден закрыть 40% своих магазинов, продажи упали на 90%. Компания предприняла нестандартный шаг, перепрофилировав своих продавцов в онлайновых агентов влияния. Эти работники использовали доступные медиа, в первую очередь мессенджер WeChat для повышения вовлеченности существующих клиентов и завоевания новых, что обеспечило рост продаж. На День святого Валентина компания организовала мощный стрим с участием более 100 агентов влияния. Продажи в пересчете на 1 работника превысили суточные показатели аж 4 традиционных магазинов, а в целом выручка в феврале по сравнению с прошлым годом составила 120%.

Другой кейс, также из Китая. Компания Nike в связи с карантином была вынуждена закрыть более чем 5000 из 7000 магазинов сети. Продажи офлайн практически остановились, чего не скажешь об онлайн активности. Персонал компании зарабатывал деньги, предлагая «цифровую услугу» — домашние тренировки. В период с декабря 2019 по конец февраля, по данным компании, продажи через интернет возросли на 35% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. С открытием вновь магазинов после снятия карантина онлайн бизнес Nike только возрос, приближаясь к показателю в 100%. В настоящее время в компании разработаны дорожные карты по преодолению последствий эпидемии для своих магазинов в Европе и Америке.

Виноделы от Бургундии во Франции до Напа Вэли в Калифорнии предлагают онлайн уроки для любителей вина в сочетании с покупками, что привело к взрывному росту продаж.

Какие выводы можно сделать из приведенных кейсов для отдела HR?

Расширение трудовой функции
Персонал должен быть подготовлен для гибкой смены своей трудовой функции, для чего компании должны поощрять развитие цифровых навыков (как hard, так и soft). В первую очередь речь идет об освоении удаленных методов работы, канализации пользовательского опыта работников в соцсетях в интересах бизнеса, развитии интранет-инструментов и мотивирование персонала к использованию мобильных устройств.
1.1
Многовариантность развития персонала
В компаниях нужны планы B, C, D, etc. для образовательных траекторий работников в соответствии с возможными стратегиями развития компании. Вариант – «нужно будет – найдем необходимых специалистов» не эффективен. Затраты на поиск, адаптацию, мотивацию новичков, как правило, превышают стоимость обучения имеющихся кадров. Популярная идея о «превышении предложения над спросом» на рынке труда здесь также мало поможет. Ведь вам нужны уже не обычные исполнители, а HiPo (высокопроизводительные работники), которые смогут переключаться на новый функционал, причем быстро. Это, после соответствующего обучения, довольно редкие работники, которых, помимо прочего, именно вы замотивировали в ходе обучения, именно они вам обязаны своим развитием, именно они стали носителями вашей корпоративной культуры. А все это дорогого стоит!
1.2
Использование инструментов для удалённой работы
HR-служба должна активно осваивать цифровые инструменты. Как показал опыт, многие кадровики оказались не подготовлены к работе в удаленных условиях. Из поля зрения HR выпали тренинги персонала по использованию дистанционных инструментов работы, обеспечение дисциплины и своевременного информирования работников, ежедневное дистанционное общение с персоналом для купирования снижения вовлеченности и лояльности.
1.3

Прежняя инфраструктура — новые продукты

Вторая стратегия — «прежняя инфраструктура — новые продукты». Эпидемия коронавируса вызвала снижение спроса на многие продукты и услуги, что приводит к недоиспользованию корпоративной инфраструктуры. Производство недогружено и простаивает, рестораны, бары и отели пустуют, сервисные услуги не востребованы. Некоторые организации используют свои ресурсы для производства новых продуктов или предоставления новых услуг.

Как только возрос спрос на санитайзеры, некоторые компании (LVMH, Pernold Ricard, Skyrora) переключились на их производство в течение считанных дней, General Motors, Ford, предприятия Ростеха освоили производство аппаратов ИВЛ. С падением спроса на 90% крупный китайский автоконцерн BYD Co переключился на массовое производство медицинских масок. Джеймс Дайсон, основатель одноименной компании, объявил, что его предприятие разработало за какие-то 10 дней полностью новый аппарат ИВЛ после того, как с этой просьбой обратился лично премьер-министр Великобритании Б. Джонсон.

Ряд отелей, такие как Best Western, Hilton, Mariott, Sheraton, Radisson Blu, предлагают свои номера для размещения медицинского персонала и даже инфицированным больным в Великобритании, Испании и Португалии.

Китайская компания Huami, производитель фитнес-трекеров Xiaomi, сфокусировался на обработке данных. Оценив информацию по 115 000 пользователей в Ухани и близлежащих районах в период с 2017 по 2020 годы, Huami выявила аномалию в сердечных ритмах владельцев трекеров в январе. Сейчас компания работает над системой предупреждения о подобных аномалиях в будущем для выявления надвигающихся эпидемий.

Для HR-руководителей здесь очевидным будет:

Креативная расстановка кадров
Наличие креативных навыков позволяет оперативно управлять расстановкой персонала для решения новых задач, включая быстрый поиск ключевых кадров, блиц-адаптации и переобучения.
2.1
HR-поддержка диверсификации компании
Грамотное использование кадрового резерва, форм материальной, а также нематериальной мотивации, и, главное – полноценное участие в формировании деятельных межфункциональных рабочих групп позволит решить срочные задачи по перепрофилированию деятельности компании.
2.2
Agile и HR-аналитика
Наличие навыков agile-планирования, управления ресурсами и владения IT-инструментами, особенно важным становится грамотная интерпретация HR-аналитики для принятия управленческих решений, обработка данных в режиме реального времени, быстрый пересмотр сложившихся HR-практик, позитивный настрой.
2.3

Прежние продукты — новая инфраструктура

Третья стратегия — «прежние продукты — новая инфраструктура». В условиях возросшего спроса на свои продукты некоторые компании нуждаются в резком увеличении мощностей в производстве и/или отгрузке и доставке. Найти новые возможности для этого довольно трудно и требует взаимодействия с рядом внешних партнеров. Некоторые компании инновационно подходят к этой задаче.

Например, крупнейший ритейлер в РФ «Магнит» объявил, что готов принять на работу высвобождающийся персонал из ресторанов, а также сетей «Эльдорадо» и «Спортмастер». Amazon недавно объявил о дополнительном наборе 100 000 работников в США для работы с возросшим потоком онлайн заказов.

Аналогично «Магниту» Amazon предложил оператору грузоперевозок компании Lyft, испытывающей не лучшие времена с заказами и расценками, перевести персонал на должности складских рабочих и водителей-доставщиков заказов. К доставке заказов подключились практически все основные каршеринговые компании: от Uber до YandexDrive.

Крупнейшая продуктовая сеть Walmart объявила о намерениях нанять 150 000 человек для удовлетворения растущего спроса. Процесс оформления новых работников сокращен до 1 дня.

В Швеции свыше 1000 сокращенным работникам было предложено пройти ускоренный тренинг для того, чтобы быть востребованными в системе здравоохранения, в частности для борьбы с коронавирусом. В Великобритании аналогичные предложения были сделаны работникам авиакомпаний EasyJet и Virgin.

В Китае в последние годы широкое распространение получила шеринговая бизнес-модель, позволяющая воспользоваться велосипедами, автомобилями, аккумуляторными батареями и даже персоналом. Когда в результате пандемии сеть супермаркетов Hema, принадлежащая компании Alibaba, стала испытывать потребность в персонале, она использовала «шеринговую схему персонала» для принятия на работу более 3000 новых сотрудников, временно потерявших работу в сфере общепита, индустрии гостеприимства и сетей кинотеатров. Работникам была предоставлена временная занятость, а Hema разделила затраты с их прежними работодателями.

В Германии работникам MacDonald’s было выдано разрешение на работу в магазинах сети Aldi на то время, пока рестораны сети закрыты. MacDonald’s гарантировал обратный прием на работу всем, воспользовавшимся такой схемой трудоустройства.

В этой связи для HR-службы открываются новые возможности:

Переосмысление трудовых договоров
Переосмысление и пересмотр трудовых договоров с работниками, позволяющими не только работать удаленно, но и другие опции, как то: аренду работников на период временного простоя, получения дополнительного обучения в смежных областях, освоение новых трудовых действий и т.д.
3.1
Новые формы взаимодействия с партнёрами
Поиск новых партнерских форм взаимодействия с поставщиками и клиентами, разработка возможностей по «перетоку» работников на временной основе к партнерам, испытывающим нужду в персонале.
3.2
Рост значимости HR-службы
Повышение значимость HR-службы, как стратегического партнера бизнеса, в реализации антикризисных мер и планов восстановления компании после оздоровления экономической ситуации на рынке.
3.3

Консультации по разработке антикризисных стратегий и HR-политик

ЗАКАЗАТЬ КОНСУЛЬТАЦИЮ