HR Business Partner – это кто?

HR-практика. Case #3

Появление в штате многих компаний такой позиции, как HR бизнес-партнер (HR BP), несомненно, навеяно зарубежным опытом и, казалось бы, не должно вызывать кривотолков. Ведь в самом названии заложен функционал. Бизнес-партнер — полноценный управленец, отвечающий за результаты бизнеса наравне с другими руководителями, т. е. у него должны быть те же основные KPI, что и у прочих руководителей. Специализацией такого руководителя как раз и является HR.

Другими словами, это управленец с более глубоким пониманием целей бизнеса в вопросе о том, каким образом подчиненный персонал в состоянии достичь требуемых результатов. Его главные компетенции как раз и состоят в том, чтобы поддерживать нужный «интерфейс взаимодействия» с поставщиками HR-услуг (это, как правило HR-служба компании или аутсорсинговые компании) с одной стороны и внутренними клиентами своего бизнес-юнита с другой стороны. При этом, что важно, это один управленец, а не команда с подчиненными-исполнителями.

Причин для введения такой должности несколько: это может быть обусловлено организационной структурой компании, либо географической распределенностью отдельных подразделений, либо развитием нового направления бизнеса и т. д. В любом случае разница между HR-директором (HRD) и HR BP очевидна. Первый — владелец HR бизнес-процессов, отвечающий за их эффективность, реинжиниринг, либо внедрение. Второй — управленец, определяющий в какой мере и какие из этих процессов нужны в его бизнес-юните, при необходимости — функциональный заказчик новых процессов и услуг, эксперт с лучшей специализацией в конкретном направлении бизнеса, чем просто директор по персоналу. Соответственно и требования к HR BP отличаются от требований к HRD.

Теперь обратимся к российской практике. Должность HR BP, как правило, можно встретить у среднего и крупного бизнеса. Но что мы видим на практике? Функционал, заявленный в описании вакансий HR BP, иногда практически неотличим от HRD, а порой и простыми исполнителями в службе персонала.

Вот солидное кадровое агентство [1] размещает объявление о найме HR BP со следующим функционалом:

С консультированием линейных менеджеров по своему направлению трудно не согласиться, хотя это и не главная задача HR BP. А вот заниматься коучингом, а тем более рекрутингом специалистов, как-то странно. Участие в HR-проектах на национальном и групповом уровне? Ну, ладно, если не в ущерб своему бизнес-юниту. Поддержка процесса карьерного планирования работников? Конечно, важно, но при развитости корпоративных HR-практик задача явно техническая.

А где, пардон, самое важное — непосредственное участие в инициативах юнита, направленных на достижение стратегических и операционных целей бизнеса? А где участие в стратегическом планировании, контроль HR-показателей юнита, аналитика и эффективное взаимодействие с HR-службой?

Еще один пример. Крупное федеральное агентство хочет заполучить HR BP с таким функционалом:

Кроме первого пункта, все остальное – типичные задачи HRD. Не понятно только, как это все можно делать в единственном числе. Хотя не удивлюсь, если выяснится, что у такого HR BP в подчинении будет целый штат исполнителей.

Другой типичный пример. Поставщик систем безопасности ищет HR BP:

Если первые 3 задачи еще как-то можно сопоставить с функционалом HR BP, остальное явно из «репертуара» директора по персоналу.

Сходные проблемы и в разделе «требования к кандидату». От HR BP хотят типичные компетенции HR-руководителя, начиная от рекрутмента вплоть до «организации корпоративных мероприятий».

На самом деле функционал HR BP должен быть предельно «заточен» на цели бизнес-юнита и в нем должны превалировать фразы, наподобие, «консультирует руководителей», «определяет и коммуницирует», «действует в качестве связующего звена», «вносит вклад в общую стратегию» и т.д.

Вот замечательный по своей точности пример ключевого функционала HR BP, описанный компанией Coca-Cola (в переводе на русский язык):

Вносить вклад в функциональную бизнес-стратегию с целью оказания помощи внутренним клиентам в определении, построении приоритетов и организационных возможностей, моделей поведения, структур и процессов.
Поддерживать внутренних клиентов в прогнозировании и планировании требований к обеспечению юнита талантами в соответствии с функциональной или бизнес-стратегией.
Определять и осуществлять коммуникацию и распространение лучших практик в рамках функции, чтобы способствовать непрерывным улучшениям.
Выступать в роли связующего звена между линейными менеджерами и HR-службами для обеспечения потребностей внутренних клиентов.
Выявлять новые возможности для добавления ценности бизнесу инструментами HR.

Резюме

Позиция HR BP создается в первую очередь для развития бизнеса, повышения его внутренней эффективности средствами HR. Руководитель на этой должности — стратег, уточняющий HR-функцию, глубоко понимающий цели бизнеса, структуру его бизнес-процессов и умело сочетающий свои познания в области HR со стратегией своего юнита.

Если вам нужен иммено такой руководитель, команда HRdesign готова подобрать для вашей компании соответствующего HiPo-специалиста

ПОЗВОНИТЬ