7 мифов, отделяющих вас от гибридного будущего работы

До пандемии COVID-19 около 30% персонала в США работало удаленно хотя бы некоторую часть своего времени. Это число удвоилось с началом эпидемии, когда буквально в одночасье предприятия перевели на дистанционную работу всех, кто мог так работать. Подобный тренд наблюдался по всему миру.

Неожиданный эксперимент по масштабной организации дистанционной работы потряс самый прочный миф о персонале: вы не можете доверить работникам выполнять свои обязанности, если не видите их.

Настало время для руководства компаний пересмотреть эту и другие устаревшие идеи относительного того, что обеспечивает высокую производительность рабой силы, а также условия труда, которые привлекают высокопроизводительных работников, в которых вы нуждаетесь.

Вопрос выходит за рамки дихотомии: удаленная работа или работа в офисе. Такая установка уходит корнями во времена «до», когда погоня за производительностью лежала в основе принимаемых бизнесом решений.

Пандемия COVID-19 подтвердила, что критически важным фактором для эффективности часто является гибкость. Но, в то же время, вы не можете добиваться устойчивости бизнеса любой ценой.

В современной динамичной среде «умные инвестиции» стремятся в компаниях, которые «пересобираются» — состоят из взаимозаменяемых блоков с возможностью масштабирования или сокращения в зависимости от внешних условий.

Гибридная рабочая сила предлагает гибкий инструмент именно в этой радикальной логике.

Для того, чтобы воспользоваться новыми возможностями, от вас потребуются прогрессивное мышление и отдельный набор самостоятельных шагов, облегчающих этот процесс.

Многие бизнес-лидеры с удивлением наблюдали, как успешно работники перешли на удаленный режим в результате чрезвычайных мер по борьбе с пандемией. Тем не менее, многие все еще задаются вопросом о долгосрочном эффекте нетрадиционных вариантах работы с персоналом, не говоря о полноценной гибридной модели.

В чем причина сомнений? В немалой степени — в традиционных мифах о том, что из себя представляет гибридная модель работы с персоналом — устаревших идеях относительно того где, когда и как работники достигают пика производительности.

Если не развеять эти мифы, можно упустить главный механизм организационной устойчивости и провалить попытки привлечения и удержания необходимых талантов — критичных в достижении бизнес-результатов в высокоподвижной внешней среде, где вновь и вновь требуется чувствовать изменения и реагировать на них.

Мышление в логике «пересборки» — адаптации вашего бизнеса в режиме реального времени — ключевой ускоритель цифровой трансформации и составная часть культуры высокоустойчивых организаций. Оно будет оказывать все возрастающее влияние на лидерские решения на всех уровнях, а гибридная модель работы с персоналом как раз совместима в таким типом гибкого мышления.

Эти 7 мифов не являются ни взаимоисключающими, но суммарно всеобъемлющими, но могут проиллюстрировать актуальные практические и культурологические опасения высших руководителей компаний.

Избавьтесь от этих мифов и сопутствующих сомнений и используйте потенциал гибридной рабочей силы.

Традиционные стратегии по работе с персоналом основываются на убеждении, что удаленная работа — исключение, доступное меньшинству персонала в нестандартных условиях. Когда ситуация «нормализуется», все вернутся в офис — но почти половина персонала продолжит работать удаленно хотя бы часть своего времени.

В актуальной гибридной модели работодатели и работники приходят к соглашению относительно того, что задачами бизнеса — с целью достижения наивысшего уровня производительности и вовлеченности — определяется где, когда и кем выполняется работа. Варианты возможны и зависят от особенностей работы и среды.

Возможность быстрой перестройки: работники и руководители готовы динамично менять локацию и график с тем, чтобы максимально повысить производительность и вовлеченность.

Организациям необходимо разрушить стереотипы и мифы о том, где и как достигается максимальная эффективность в работе. Менеджеры должны доверять выбору работников для достижения своей наивысшей производительности и продуктивности, а работники должны быть гибкими и готовыми к мобильности.

До COVID-19 удаленная работа применялась ограничено. Стиль микроменеджмента многих организаций требовала присутствия работников в одной локации для удобства контроля. Но, несмотря на скептицизм некоторых руководителей, не существует свидетельств того, что работники на удаленном режиме не достигают поставленных задач.

Вопрос не в том, какой режим обеспечивает большую производительность, а чем нужно обеспечить работников для того, чтобы они были производительными.

К июню 2020 года большинство организаций отслеживали производительность своих удаленных работников дистанционно. Только 29% пока не ввели такой контроль, но это число сократилось с 51% в апреле — несмотря на то, что «производительность» очень зависима от условий и трудна в оценке.

Большая часть работников резко повышают производительность, когда организации предоставляют им самим решать где, когда и как много они работают.

Меньше фокусируйтесь на произведенном объеме (производительности), больше — насколько устойчиво они достигают желательных результатов. Бизнес и HR-руководители совместно могут определить критерии успеха в гибридной модели рабочей силы и наметить меры по закреплению факторов успеха. Отслеживайте эти меры для понимания, работает ли гибридная модель рабочей силы, и где необходимы улучшения.

Многие руководители переоценивают число и виды работ, которые действительно нельзя осуществлять удаленно, потому что они рассматривают работу как единое целое, а не набор задач.

Большинство выполняемых работ находится в спектре от стационарных до подвижных. Рабочий на сборочной линии, например, иллюстрирует полностью стационарный тип работы. Хирург, напротив, выполняет часть работы (саму операцию) в стационарных условиях, а другую часть — абсолютно подвижно (например, заполнение формуляров и т. д.).

Многие высшие руководители опасаются, что недостаточное присутствие персонала в офисе в условиях гибридной модели ослабит корпоративную культуру. Но все же культура не является неизменной. Она адаптируется к динамике организации.

Сотрудничество, быстрая реакция, доверие приобретают все большее значение как культурные ценности в устойчивой организации и не зависят от физического присутствия персонала в конкретной локации.

Такой нарочитый подход должен быть применим ко всем аспектам поведения и корпоративной культуры.

Сначала подумайте о культурных нормах и ценностях, которые вы хотите продвигать и соответствующем организационном поведении работников для их развития.

Затем поработайте над способами мотивации работников к такому поведению в гибридной модели для создания чувства общего предназначения и более прочных связей между постоянными работниками.

Многие руководители опасаются, что инновации возможны только на физическом рабочем месте при очном мозговом штурме, или когда рабочие группы взаимодействуют с нестандартно-мыслящими коллегами.

Озабоченность по поводу того, что работники чувствуют себя оторванными от коллектива в условиях удаленной работы, подпитывают опасения, что гибридная модель подрывает равные возможности, вовлечение и поощрение разнообразия рабочей силы.

Используете вы гибридную модель или нет, требованием остается устранение пристрастного подхода в найме талантов, их развитии и оценке эффективности, при этом, не забывая о вовлеченности и равных условиях. Такой устойчивый подход к данному направлению сделает вас привлекательным работодателем вне зависимости от того, используете вы гибридную модель или нет.

Около 70% работников, занятых обслуживанием инфраструктуры и операций, считают, что приоритеты компании в скорости и эджайле вступают в противоречие с требованиями по безопасности и эффективности. Эти устаревшие представления существенно затрудняют скорость обработки данных и гибкость в работе.

Устойчивые, ориентированные на будущее организации нуждаются в стратегии «вездесущего предприятия», что выходит за границы простого предоставления работникам мобильных устройств и удаленного доступа к работе.

Вездесущее предприятие использует технологию, командные структуры, процессы, навыки и инструменты для оснащения распределенного персонала, осваивает распределенную инфраструктуру и обслуживает вездесущие клиентские базы.

Начни применять лучшие практики для вездесущих потребностей.

Для того, чтобы обслуживать вездесущие потребности гибридной рабочей силы, необходимо обеспечить последовательный и безопасный доступ к сети всех работников (как традиционных, так и нет) вне зависимости от того, где они работают. Руководители IT-служб должны работать с другими функциональными лидерами для определения необходимых потребностей.

Современные условия ведения бизнеса подталкивают организации к тому, чтобы быть лучше информированными, быстрее принимать решения в резко меняющейся внешней среде. Гибридная модель рабочей силы отражает ответ умно пересобранного бизнеса на функциональные потребности и потребности всей организации в цифровизации процессов, масштабировании и скорости.

Гибридные модели бросают вызов укоренившимся представлениям о том, когда и как работники достигают эффективности. Потребуется намеренные усилия по стратегическому планированию для развертывания таких гибридных моделей, обеспечивающих достижение целей бизнеса и сокращение затрат. Высшему руководству также нужно задуматься об инвестировании в соответствующие технологии и лидировать культурные изменения для перехода на инновационные модели занятости.

Топ-менеджменту необходим смелый разговор о гибридных моделях рабочей силы — и прямо сейчас. Условия пандемии могут показаться благоприятными для рынка работодателя, но это иллюзия, особенно когда речь заходит о высоковостребованных талантах.

Нет пути возврата к рабочим моделям, которые преобладали до пандемии. А ваша организация не может быть стойкой без мышления в парадигме пересборки компании, которая предполагает возможность нетрадиционных стратегий, как в случае гибридной модели рабочей силы.

Начните с развенчания мифов, стоящих между вами и применением этой конкурентной возможности.