CISCO HR-хакатон

Новый образ мышления должен был начаться с того, что бы каждый участвующий верил, что он имеет право вносить изменения и даже для вопросов вне зоны его ответственности. Это право должно быть топливом для энергии сотрудников: думать обо всех маленьких и больших вещах, которые могут быть изменены, чтобы обеспечить более привлекательный опыт для всех.

На этом этапе необходимо было обеспечить участников Cisco HR-хакатона руководством в вопросах, как определить проблему и работать над ней в небольших группах, чтобы создать решение. Вместо того, чтобы идентифицировать одну большую проблему для решения, на хакатоне давались рекомендации о том, как определять проблемы таким образом, чтобы это расширяло возможности участников искать и находить то, что встает на пути создания действительно привлекательного опыта сотрудников.

В своей основе, дизайн — мышление фокусируется на создании опыта сотрудника, который будет интуитивно понятным, привлекательным, и отражающим потребительский опыт. Такие компании, как Qualcomm используют дизайн — мышление, чтобы пересмотреть корпоративное обучение, а Zappos, чтобы переосмыслить опыт кандидата.

Это весь процесс Cisco HR-хакатон.

Применение дизайн-мышления на рабочем месте требует от HR перехода от их процесса мышления к маркетинговому мышлению, сосредоточив внимание на сотрудниках и на том, как создать для них по-настоящему экстраординарный опыт. И во многих случаях это приводит к появлению HR-решения, интегрированного с потребительскими технологиями, что повышает производительность и инновации на рабочем месте.

Мы все знаем, что мы живем и работаем в глобальном мире, но достаточно ли мы создаем для наших сотрудников опыта глобального сотрудничества, соединяющего их вместе? Cisco HR-хакатон размещался на компьютерах девяти мест (Токио, Шанхай, Сингапур, Бангалор, Иерусалим, Краков, Лондон, Роли (столица Северной Каролины), и Сан-Хосе), а также включал в себя инструменты Cisco для совместной работы: TelePresence, WebEx и Spark rooms. Хакатон проходил «двигаясь за солнцем»: начало в Сиднее, затем Токио, далее по всему земному шару, и окончание в Сан-Хосе, штат Калифорния. Фрэн говорит: «Я запускала хакатон из офиса Cisco в Бангалоре, Индия, чтобы сделать точку, в которой будет происходить глобальный диалог по этой важной теме.»

Как правило, хакатон работает за счёт того, что собирает всех вместе в одном месте, так что люди могут генерировать новые решения и предложения, участвуя в увлекательной игровой групповой деятельности. Что нового сделала Cisco, так это создала энергию совместной работы для пары сотен людей, используя сочетание своих технологий, чтобы поддерживать энтузиазм и увлечённость в каждой локации. Судьи и эксперты также были на связи, используя такие совместные технологии, как Spark, Jabber и WebEx. Наконец, ценность хакатонов в общем веселье. Так что, для того, чтобы всем было весело и все могли делиться этим с другими, Cisco использовала свой собственный веб-трекинг и все формы социальных медиа с использованием хэштега #WeAreCisco, чтобы обеспечить визуальный пульс Хакатон в каждой локации.

Cisco хакатон предварялся хорошо продуманной коммуникационной кампанией, начатой за девять месяцев до фактического события. Кампания включала в себя еженедельный информационный бюллетень для ключевых руководителей, кульминацией которого стал быстрый опрос участников, начинавшийся с вопроса: «Что такое хакатон?»

Cisco-хакатон включал в себя не только сотрудничество на глобальном уровне, но и налаживание связей с ключевыми бизнес — единицами, чтобы вовлечь и их опыт. По словам Фрэн: «Мы создали глобальное и кросс — функциональное мероприятие, предназначенное сломать все „маленькие и большие штуки, которые мешают“ HR предоставлять сотрудникам экстраординарный опыт». Фрэн считает, что сила Cisco HR-хакатона была в расширении возможностей HR-команды «отпустить» процесс мышления, привлечении глобального сообщества и помещении в центр внимания опыта сотрудников Cisco.