Есть вопросы?
Перезвоним и проконсультируем
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Производство
Антикризисный консалтинг в условиях карантина
Кейс «Повышение эффективности операционной деятельности производственного предприятия»
Заказчик консалтингового проекта — производственная компания, проектирующая и серийно производящая микроэлектронные устройства на основе самой современной элементной базы. По этому направлению предприятие занимает одно из ведущих мест на российском рынке. В планах руководства компании есть также развитие смежных производственных направлений. Собственники предприятия являются и его топ-менеджерами.
В этом году исследуемое предприятие столкнулось с необходимостью кратно увеличить объём выпускаемой продукции в сжатые сроки. Руководство компании, осознав масштаб задач, связанных с выходом на новые показатели выпуска продукции, разработало и запустило программу трансформацию предприятия. В некоторых аспектах эта программа уже реализуется. Вместе с тем по-прежнему нерешенными являются проблемы, связанные с операционными аспектами деятельности компании.
В первую очередь к ним относятся «узкие места» в производственном планировании и основном бизнес-процессе, влияющие в свою очередь на ритмичность производственной цепочки и эффективность управления ресурсами предприятия. Существенным фактором, осложняющим управляемость в компании, является качество командного взаимодействия, где на первый план выходит низкий уровень доверия между работниками, как по линии «средний менеджмент — работник», так и между отдельными подразделениями. Еще одним «бутылочным горлышком», затрудняющим прозрачность во взаимоотношениях и внутренние коммуникации в целом, является отсутствие единого информационного пространства.
В первую очередь к ним относятся «узкие места» в производственном планировании и основном бизнес-процессе, влияющие в свою очередь на ритмичность производственной цепочки и эффективность управления ресурсами предприятия. Существенным фактором, осложняющим управляемость в компании, является качество командного взаимодействия, где на первый план выходит низкий уровень доверия между работниками, как по линии «средний менеджмент — работник», так и между отдельными подразделениями. Еще одним «бутылочным горлышком», затрудняющим прозрачность во взаимоотношениях и внутренние коммуникации в целом, является отсутствие единого информационного пространства.
Направления исследования
На текущем этапе сотрудничества мы провели исследования по нескольким взаимосвязанным направлениям
- 1Экспресс-диагностика компанииАнализ и диагностика текущей деятельности предприятия, формирование видения предприятия «как есть» («as is»).
- 2Критические факторыИзучение и анализ критических факторов, влияющих на эффективность операционного управления.
- 3Взаимодействие и командная работаОпределение уровня взаимодействия между структурными подразделениями и оценка командной работы.
- 4Рекомендации по повышению эффективностиРазработка рекомендаций по повышению эффективности операционного управления, включая следующие аспекты: регламентация процессов и систем, организационное развитие, планирование, управление ресурсами, коммуникации внутри компании, мотивация и развитие команды.
В рамках исследования нами были изучены операционные аспекты деятельности предприятия, относящиеся к основной деятельности – производство СВЧ-модулей, а также текущие организационные процессы в рамках трансформации. Кроме того, были проведены исследования с целью выявления критических моментов и проблемных зон во внутренних коммуникациях и командном взаимодействии.
Также были изучены предоставленные предприятием материалы: положения, существующая организационная структура, должностные инструкции, результаты предыдущих опросов и другие внутренние документы.
Также были изучены предоставленные предприятием материалы: положения, существующая организационная структура, должностные инструкции, результаты предыдущих опросов и другие внутренние документы.
Методы проведения исследования:
- опросы,
- структурированные интервью,
- наблюдения.
Инструментарий исследования включал различные модели управленческого анализа (модели зрелости процессного управления BPMM), VAT и SWOT-анализ, модели теории ограничений, оценки командного взаимодействия и теории поколений.
Поскольку целью исследования являлись преимущественно операционные аспекты деятельности, мы сознательно выносили за скобки миссию, анализ рынка, бизнес-модель предприятия, стратегии развития и конкурентный анализ. Эти задачи могут быть важны в последующих исследованиях, выводы, полученные на первом этапе, могут оказать влияние на вектор внутреннего развития предприятия, особенно при принятии решений о слияниях и поглощениях, кооперации и аутсорсинге.
Стратегические аспекты деятельности компании тем не менее нашли свое отражение в нашем исследовании — при рассмотрении вопросов планирования, мотивации и создании единого информационного пространства.
Стратегические аспекты деятельности компании тем не менее нашли свое отражение в нашем исследовании — при рассмотрении вопросов планирования, мотивации и создании единого информационного пространства.
Логика нашего консалтингового исследования предполагала не только анализ проблем, вызывающих симптомы операционной неэффективности, но и определение условий, порождающих возникновение собственно проблем (Рисунок 1).
В результате, проведенное исследование позволило выявить основные проблемные зоны в операционном управлении компанией, а также выработать ряд рекомендаций и предложений для их устранения.
На заключительном этапе исследования нами была сформирована Дорожная карта повышения операционной эффективности предприятия, исходя из определенных точек роста и выстроенных приоритетов.
На заключительном этапе исследования нами была сформирована Дорожная карта повышения операционной эффективности предприятия, исходя из определенных точек роста и выстроенных приоритетов.
Этапы трансформации предприятия
Предлагаемые нами рекомендации были сгруппированы в 3 набора в соответствии с их приоритетностью, что, в свою очередь отражается и в Дорожной карте.
- Первоочередные мерыВ первую группу рекомендаций были включены первоочередные меры, которые должны принести быстрые результаты и быть понятными всему персоналу для формирования позитивного восприятия процесса трансформации компании и снижения сопротивления изменениям. Кроме того, в эту группу включены незамедлительные меры по устранению «узких мест» в бизнес-процессах и усилении прозрачности в распределение функционала и обязанностей руководителей подразделений.01
- Развитие и закрепление результатовКо второй группе относятся меры по дальнейшему развитию и закреплению результатов, достигнутых на первом этапе. Это продолжение регламентации процессов, запуск HR-инициатив, активная подготовка к созданию единого информационного пространства.02
- Долгосрочные мерыНа третьем этапе происходит корректировка принятых решений, отладка IT-систем, накопление статистики для улучшения процессного управления, дальнейшее развитие персонала и командного взаимодействия.03
Дорожная карта, разработанная командой HR-design, является визуализацией данных рекомендаций. На основании Дорожной карты составляются детальные планы по выполнению указанных задач и достижению заявленных целей. Главной целью в этом кейсе является повышение операционной эффективности до уровня, обеспечивающего выход на необходимые предприятию объемы производства продукции. Важным аспектом этой работы является комплексное решение задач в различных проблемных зонах параллельно. Дорожная карта описывает взаимозависимости на этом пути и позволяет определить порядок организации работ с максимальной эффективностью.
