Есть вопросы?
Перезвоним и проконсультируем
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку своих персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
5 императивов для операционной модели HR в будущем
Роль HR в современном мире
Данный материал подготовлен З. Фридманом, экспертом в области HR консалтинговой компании Gartner. В нем в частности осмысливается роль HR в современном мире и дается интерпретация в изменении приоритетов службы по работе с персоналом, а также содержатся практические рекомендации.
Вызовы операционной модели HR
Глобальная бизнес-среда меняется: быстрый темп, возрастающее использование технологий, рост ожиданий работников и бремя снижения затрат поменяли организационные приоритеты. HR-лидеры в свою очередь задаются вопросом, отвечают ли потребностям бизнеса текущие методы работы кадровых служб на ближайшие годы. Многие присматриваются к новым способам организации HR-функции, чтобы быть agile, стратегически привязанными к потребностям бизнеса и клиенто-центричными во взаимоотношениях с работниками.
Мы разработали операционную модель HR-функции (Рисунок 1) для соответствия вызовам будущего. Цель — помочь директорам по персоналу сориентироваться в новом содержании HR-функции и описать необходимые шаги для достижения этой цели.
Мы разработали операционную модель HR-функции (Рисунок 1) для соответствия вызовам будущего. Цель — помочь директорам по персоналу сориентироваться в новом содержании HR-функции и описать необходимые шаги для достижения этой цели.
Рисунок 1. Операционная модель для HR будущего
Итак, операционная модель для HR будущего приводится в действие пятью императивами, которые будут описаны ниже с рекомендациями по распределению работников службы по управлению персоналом.
1. Замените HR бизнес-партнеров на управляющих стратегическими талантами (10% численности HR-службы) [1]
Многие HR бизнес-партнеры (HRBP) хотят работать на более высоком стратегическом уровне. Однако масштаб работы, занимающие много времени вопросы взаимоотношений с персоналом и недостаток способностей ограничивают стратегический эффект их работы.
Управляющий стратегическими талантами — развитие роли HRBP (с повышением до уровня вице-президента) с целью решения задач по развитию наиболее востребованных возможностей, связанных со стратегией управления талантами в группе. Для успеха в этой роли необходимы сильные навыки партнерства и оказания влияния на развитие соответствующего структурного подразделения или функции. У такого руководителя должны быть отработанные навыки решения проблем, коллаборации, знания бизнеса и возможности использования анализа данных.
Управляющий стратегическими талантами — развитие роли HRBP (с повышением до уровня вице-президента) с целью решения задач по развитию наиболее востребованных возможностей, связанных со стратегией управления талантами в группе. Для успеха в этой роли необходимы сильные навыки партнерства и оказания влияния на развитие соответствующего структурного подразделения или функции. У такого руководителя должны быть отработанные навыки решения проблем, коллаборации, знания бизнеса и возможности использования анализа данных.
[1] Суммарно получается 110% - видимо, ошибка автора (прим. HR-desig)
2. Создайте динамический пул лиц, ответственных за решение проблем (40%)
Критичным для успеха будущей операционной модели HR станет динамичный пул лиц, ответственных за решение проблем, занятых в разнообразных проектах. Этот пул будет составлять сердцевину HR-функции, занимаясь разработкой и обновлением большинства HR-ресурсов, практик и политик, необходимых для HR и всех работников компании.
Как следует из названия, основная задача этих ответственных лиц будет состоять в определении проблем, стоящих перед талантами, выдвижение гипотез, их тестирование и поиск решений. Ответственные за решение проблем будут работать в agile-режиме над, в основном, временными проектами и могут быть перенацелены на новые задачи по мере необходимости. Эти работники будут находиться в тесном взаимодействии со своими конечными потребителями — сотрудниками и руководителями, а также с командами центров передового опыта, поставляющими глубокую HR-экспертизу и помогающими в выполнении проектных заданий.
В идеале эта группа HR-специалистов должна обладать навыками управления проектами, критического мышления, проведения экспериментов и способностью к эмпатии в отношении своих конечных пользователей. Наиболее эффективные из них будут иметь предпринимательский талант и обладать готовностью к экспериментированию.
Как следует из названия, основная задача этих ответственных лиц будет состоять в определении проблем, стоящих перед талантами, выдвижение гипотез, их тестирование и поиск решений. Ответственные за решение проблем будут работать в agile-режиме над, в основном, временными проектами и могут быть перенацелены на новые задачи по мере необходимости. Эти работники будут находиться в тесном взаимодействии со своими конечными потребителями — сотрудниками и руководителями, а также с командами центров передового опыта, поставляющими глубокую HR-экспертизу и помогающими в выполнении проектных заданий.
В идеале эта группа HR-специалистов должна обладать навыками управления проектами, критического мышления, проведения экспериментов и способностью к эмпатии в отношении своих конечных пользователей. Наиболее эффективные из них будут иметь предпринимательский талант и обладать готовностью к экспериментированию.
Руководители HR могут почерпнуть кандидатов для этого пула из:
- внутренней среды компании — из центров передового опыта, либо стратегических HRBP;
- внешней среды — подрядчиков, менеджеров по управлению изменениями, а также экспертов по бережливому производству;
- других функциональных областей — маркетинга, продакт девелопмента или потребительского опыта.
3. Обеспечьте agile-поддержку новому поколению Центров передового опыта (ЦПП) (10%)
ЦПП сталкиваются с неравномерностью спроса. Обобщая существенную часть HR-опыта и ресурсов, востребованность этой экспертизы очень неравномерна на протяжении года. Для решения этой проблемы мы предлагаем развитие роли ЦПП.
Цель при этом не меняется: предоставление грамотной экспертизы в своей профессиональной области, но способы ее достижения меняются. Вместо того, чтобы являться единственным центром разработки политик, практик и регламентов, ЦПП должны работать с пулом ответственных за решение проблем для разработки всех необходимых локальных нормативных актов. ЦПП будут полагаться больше на внешнюю экспертизу и независимых специалистов, чем брать в штат компании работников на полную ставку. Это позволит управлять ресурсами по мере их надобности.
Цель при этом не меняется: предоставление грамотной экспертизы в своей профессиональной области, но способы ее достижения меняются. Вместо того, чтобы являться единственным центром разработки политик, практик и регламентов, ЦПП должны работать с пулом ответственных за решение проблем для разработки всех необходимых локальных нормативных актов. ЦПП будут полагаться больше на внешнюю экспертизу и независимых специалистов, чем брать в штат компании работников на полную ставку. Это позволит управлять ресурсами по мере их надобности.
4. Развивайте HR-аналитику: от управления талантами до управления всей HR-функцией (10%)
Группа HR-аналитики — глубоко встроенная аналитическая функция для оказания услуг работникам и руководителям, предоставляющая достоверные данные по талантам в целях принятия решений по их использованию лучшим образом. Проекты по HR-аналитике могут обобщать отдельные случаи и намерения для построения трендов, создание предиктивных моделей, прогнозирующих увольнение работников, либо анализ того, как новые льготы повлияют на степень удовлетворенности работников.
Группа HR-аналитики клиентоцентрична и обладает достаточной гибкостью для быстрой перенастройки по мере изменений требований руководства.
Группа HR-аналитики клиентоцентрична и обладает достаточной гибкостью для быстрой перенастройки по мере изменений требований руководства.
5. Создайте крепкую команду HR-операций и услуг (40%)
Команду HR-операций и услуг возглавляет соответствующий Руководитель (HR Chief operating officer), обеспечивающий операционную поддержку функции. Она включает команды HR-аналитики и HR-технологий, менеджеров по управлению отношениями и HR-услугами и сервисами.
- Создайте позицию Руководителя HR-операций для стратегического надзораЭтот руководитель специализируется на ежедневном администрировании и операциях функции, в особенности на том, как функция поддерживает бизнес. Сконцентрировавшись на разрушении функциональных колодцев посредством средств HR, руководитель HR-операций отвечает за улучшение взаимодействия отдельных функций в интересах максимизации их эффективности.
- Создайте команду HR-технологий – собственника технической инфраструктурыДля использования возрастающих преимуществ необходимых средств автоматизации HR должен совершенствовать собственную и сложную технологическую команду. Помимо того, что важная часть ответственности этой команды будет заключаться в системном администрировании, наиболее инновационные технологические команды HR используют новые и проверенные технологии для стратегического развития функции. В задачу команды будут входить не только предоставление технологий и управление ими, но и поддержка пользовательского опыта работников, и обеспечение эффективных результатов.
- Добавьте менеджеров по отношениям для обеспечения необходимой функциональной поддержкиНаконец, для решения наиболее неотложных проблем работников и руководителей HR должен добавить централизованный ряд менеджеров по отношениям в команду HR операций и услуг. Менеджеры по отношениям возьмут часть функционала, ранее принадлежавшего HR бизнес-партнерам. В их обязанности войдут вопросы соблюдения прав работников, трудовых споров, обвинений в харасменте, другие вопросы правовых отношений и коучинга по вопросам управления персоналом.
Взяв на себя значительную часть функционала бывших HR бизнес-партнеров, эти менеджеры становятся критически важным звеном в деле создания условий для развития лидерства стратегических талантов.
Конечно, каждая операционная модель HR подгоняется под требования конкретной организации, но общие тренды, лежащие в основе каждого императива, отражают главные подвижки в современном бизнес-ландшафте. Учет этих трендов поможет организации стать более подвижной, стратегически связанной с бизнесом и отзывчивой к нуждам своих работников.